Warum der Verzicht auf ein Führungstraining die richtige Entscheidung war

Ein Medizintechnikunternehmen wandte sich mit der Anfrage nach einem umfassenden Führungskräftetraining an die New Skillz Academy. Anlass waren zunehmende Konflikte zwischen Produktentwicklung und regulatorischen Abteilungen, Verzögerungen in laufenden Projekten und wahrgenommene Defizite im Führungsverhalten. Die Geschäftsführung ging zunächst davon aus, dass eine gezielte Weiterentwicklung der Führungskompetenzen zur Lösung dieser Probleme beitragen würde.

Die Eingangsanalyse umfasste vertiefende Interviews und Funktionsanalysen mit insgesamt 32 Mitarbeitenden und Führungskräften. Dabei zeigte sich ein anderes Bild als ursprünglich angenommen: Die untersuchten Führungskräfte verfügten über ausgeprägte Führungskompetenzen. Die Schwierigkeiten entstanden vor allem durch unklare Entscheidungsbefugnisse, widersprüchliche Zielvorgaben zwischen einer schnellen Markteinführung und regulatorischen Zulassungsanforderungen sowie mehrfach vergebene Zuständigkeiten.

Die strukturelle Gegenprüfung bestätigte, dass die beobachteten Konflikte und Verzögerungen überwiegend auf die organisatorischen Rahmenbedingungen zurückzuführen waren. Insbesondere die fehlende Abgrenzung zwischen fachlicher und disziplinarischer Weisungsbefugnis innerhalb der Matrixorganisation führte zu widersprüchlichen Erwartungen. Das Verhalten der Führungskräfte stellte damit weniger die Ursache des Problems dar als vielmehr eine Reaktion auf die bestehenden Strukturen und deren Fehlanreize.

Auf Grundlage dieser Erkenntnisse wurde von der Durchführung des angefragten Führungstrainings abgeraten. Eine solche Maßnahme hätte die strukturellen Ursachen nicht behoben und die Verantwortung für organisatorische Fehlfunktionen auf einzelne Führungskräfte verlagert. Stattdessen wurde die Klärung der Entscheidungs- und Verantwortungsstrukturen empfohlen und eine entsprechende Reorganisation eingeleitet.

Ergebnis: Das geplante Führungstraining wurde vollständig vermieden. Dadurch entstanden keine unnötigen Trainingstage, und das dafür vorgesehene Schulungsbudget wurde nicht für eine ungeeignete Maßnahme eingesetzt. Die dokumentierten Analyseergebnisse bildeten die fachliche Grundlage für die eingeleitete strukturelle Neuordnung. Der Fall verdeutlicht, dass eine fundierte Entwicklungsdiagnostik nicht zwangsläufig zu einem Training führen muss. Ihr wirtschaftlicher Nutzen kann gerade darin bestehen, eine unwirksame Investition zu verhindern.