Teil 3 - Die Macht des Nichtentscheidens:

Warum manche Führungsprobleme nie auf die Tagesordnung kommen

Macht wird im organisationalen Alltag häufig mit der Befugnis verbunden, Entscheidungen zu treffen, Anweisungen zu erteilen oder Ressourcen zu verteilen. Wer über eine Führungsposition verfügt, kann innerhalb seines Verantwortungsbereichs Ziele festlegen, Prioritäten bestimmen und Maßnahmen veranlassen. Diese sichtbaren Formen der Einflussnahme sind jedoch nur ein Teil organisationaler Macht. Ebenso bedeutsam kann die Möglichkeit sein, darüber zu bestimmen, welche Fragen überhaupt Gegenstand einer Entscheidung werden.

Ein Problem kann innerhalb einer Organisation seit Langem bekannt sein, ohne jemals auf einer zuständigen Entscheidungsebene behandelt zu werden. Mitarbeitende weisen möglicherweise wiederholt auf ineffiziente Abläufe, unklare Zuständigkeiten oder unzureichende Ressourcen hin. Die Hinweise werden zur Kenntnis genommen, anschließend aber vertagt, als nicht prioritär eingestuft oder an andere Stellen verwiesen. Dadurch entsteht eine Situation, in der keine ausdrückliche Ablehnung erforderlich ist, um eine Veränderung dauerhaft zu verhindern.

Die Macht- und Entscheidungstheorie beschreibt dieses Phänomen unter anderem mit dem Konzept des Nichtentscheidens beziehungsweise der Non-Decision-Making Power. Dabei geht es nicht um jede unterlassene oder verspätete Entscheidung, sondern um die Möglichkeit, durch Regeln, Verfahren und die Begrenzung der Agenda bestimmte Interessen oder Konflikte von verbindlichen Entscheidungsprozessen fernzuhalten.

Macht zeigt sich auch in der Auswahl der Themen

In jeder Organisation müssen Entscheidungen vorbereitet und Prioritäten gesetzt werden. Zeit, Ressourcen und Aufmerksamkeit sind begrenzt. Es ist deshalb weder möglich noch sinnvoll, sämtliche Fragestellungen gleichzeitig zu bearbeiten. Die Entscheidung darüber, welche Themen behandelt werden, gehört zu den notwendigen Aufgaben organisationaler Steuerung.

Problematisch wird diese Auswahl jedoch, wenn bestimmte Interessen oder Perspektiven systematisch ausgeschlossen werden, ohne dass die zugrunde liegenden Kriterien nachvollziehbar sind. Ein Thema kann beispielsweise immer wieder als operatives Einzelproblem bezeichnet werden, obwohl sich dahinter ein grundlegender organisatorischer Zielkonflikt verbirgt. Solange die Fragestellung auf dieser Ebene verbleibt, wird möglicherweise keine Stelle mit ausreichender Entscheidungskompetenz einbezogen

Problematisch wird diese Auswahl jedoch, wenn bestimmte Interessen oder Perspektiven systematisch ausgeschlossen werden, ohne dass die zugrunde liegenden Kriterien nachvollziehbar sind. Ein Thema kann beispielsweise immer wieder als operatives Einzelproblem bezeichnet werden, obwohl sich dahinter ein grundlegender organisatorischer Zielkonflikt verbirgt. Solange die Fragestellung auf dieser Ebene verbleibt, wird möglicherweise keine Stelle mit ausreichender Entscheidungskompetenz einbezogen.

Ein anderes Beispiel betrifft wiederkehrende Überlastungssituationen. Beschäftigte berichten, dass die bestehenden Aufgaben innerhalb der verfügbaren Arbeitszeit nicht zuverlässig bewältigt werden können. Statt das Verhältnis zwischen Anforderungen und Ressourcen zu untersuchen, wird ausschließlich über die individuelle Priorisierung gesprochen. Dadurch verschiebt sich der Fokus von einer möglichen strukturellen Entscheidung auf das Verhalten einzelner Mitarbeitender.

Nicht jede solche Verschiebung ist Ausdruck bewusster Machtausübung. Sie kann auch aus Gewohnheit, unklaren Zuständigkeiten oder fehlerhaften Annahmen entstehen. Das Konzept des Nichtentscheidens macht jedoch darauf aufmerksam, dass die Wirkung eines Verfahrens auch dann relevant sein kann, wenn keine ausdrücklich manipulative Absicht vorliegt.

Wie Nichtentscheidungen im Führungsalltag entstehen

Organisationales Nichtentscheiden kann unterschiedliche Formen annehmen. Eine Fragestellung wird beispielsweise wiederholt vertagt, weil angeblich weitere Informationen erforderlich sind. In anderen Fällen wird sie auf eine niedrigere Hierarchieebene verwiesen, obwohl dort die notwendigen Befugnisse fehlen. Manchmal wird das Problem sprachlich so eingegrenzt, dass nur noch ein Teilaspekt bearbeitet werden kann.

Besonders deutlich wird dies bei bereichsübergreifenden Konflikten. Wenn zwei Bereiche regelmäßig über Prioritäten und Ressourcen streiten, kann die Ursache in widersprüchlichen Zielsystemen liegen. Wird die Auseinandersetzung ausschließlich als Kommunikationsproblem behandelt, bleibt die Frage nach der Vereinbarkeit der übergeordneten Ziele möglicherweise unbeantwortet.

Solche Mechanismen können dazu beitragen, dass bestehende Strukturen unverändert bleiben. Die Beteiligten beschäftigen sich weiterhin mit den sichtbaren Folgen eines Problems, während eine Entscheidung über dessen eigentliche Ursachen ausbleibt.

Für Führungskräfte entsteht daraus die Herausforderung, nicht nur einzelne Sachverhalte zu beurteilen, sondern auch die Grenzen der vorgesehenen Entscheidungswege zu erkennen. Ein Problem, das wiederholt ohne Ergebnis bearbeitet wird, kann darauf hinweisen, dass die zuständige Ebene, die gewählte Fragestellung oder die verfügbaren Befugnisse nicht angemessen sind.

Wie sich die Entscheidungsfähigkeit verbessern lässt

Ein erster Schritt besteht darin, wiederkehrende Probleme auf ihre Entscheidungserfordernisse hin zu untersuchen. Welche konkrete Veränderung wäre notwendig, um die Ursache zu bearbeiten? Wer könnte diese Veränderung verbindlich beschließen? Welche Informationen fehlen tatsächlich, und welche Voraussetzungen sind bereits ausreichend geklärt?

Ebenso wichtig ist die Unterscheidung zwischen einer begründeten Priorisierung und dem dauerhaften Ausschluss eines Themas. Nicht jede Fragestellung muss unmittelbar entschieden werden. Wird eine Entscheidung jedoch verschoben, sollten die Gründe nachvollziehbar sein und feststehen, unter welchen Bedingungen eine erneute Befassung erfolgt.

Organisationen benötigen darüber hinaus Möglichkeiten, problematische Themen auf eine geeignete Entscheidungsebene zu bringen. Ein Eskalationsweg erfüllt seinen Zweck nur dann, wenn er nicht ausschließlich formal existiert, sondern tatsächlich genutzt werden kann. Führungskräfte sollten deshalb prüfen, ob Hinweise aus dem operativen Alltag dort ankommen, wo die notwendigen Ressourcen- und Strukturentscheidungen getroffen werden dürfen.

Auch die Dokumentation offener Grundsatzentscheidungen kann hilfreich sein. Sie macht sichtbar, welche Fragen bislang nicht beantwortet wurden und welche Auswirkungen daraus entstehen. Allerdings darf die Dokumentation nicht selbst zur Ersatzhandlung werden, bei der Probleme zwar zuverlässig erfasst, aber weiterhin nicht entschieden werden.

Fazit: Nicht jede ausbleibende Veränderung ist mangelnder Veränderungswille

Wenn Organisationen trotz bekannter Probleme unverändert handeln, wird dies häufig mit fehlendem Mut, mangelnder Konsequenz oder einer geringen Veränderungsbereitschaft der Beteiligten erklärt. Solche Einschätzungen können im Einzelfall zutreffen, greifen aber zu kurz, wenn die bestehenden Entscheidungsstrukturen selbst dazu beitragen, dass wesentliche Fragen nicht bearbeitet werden.

Professionelle Führung muss deshalb auch untersuchen, welche Probleme entscheidungsfähig gemacht werden und welche dauerhaft außerhalb der verbindlichen Agenda bleiben. Wer lediglich die sichtbaren Beschlüsse betrachtet, übersieht möglicherweise einen wesentlichen Teil organisationaler Einflussnahme.

Macht zeigt sich nicht ausschließlich darin, welche Entscheidung getroffen wird. Sie zeigt sich auch darin, welche Entscheidung niemals ernsthaft zur Diskussion steht.

In den ersten drei Beiträgen dieser Reihe stand die Frage im Mittelpunkt, welches Wissen gehört wird, weshalb Menschen schweigen und welche Themen aus Entscheidungsprozessen ausgeschlossen bleiben. Der folgende Beitrag betrachtet eine weitere Form organisationaler Unsichtbarkeit: Leistungen, die für das Funktionieren der Zusammenarbeit unverzichtbar sein können, aber in formalen Aufgabenbeschreibungen und Leistungsbewertungen kaum auftauchen.