Warum Fractional Leadership ohne Wissenssicherung neue Abhängigkeiten schafft
Wie Organisationen spezialisierte Führungskompetenz nutzen können, ohne kritisches Wissen an vorübergehende Mandate zu binden.
Eine zeitlich begrenzt tätige Führungskraft kann in kurzer Zeit erhebliche Veränderungen anstoßen. Sie bringt Erfahrungen aus unterschiedlichen Arbeitsumgebungen ein, erkennt möglicherweise bisher übersehene Probleme und unterstützt die Entwicklung neuer Verfahren. Gerade in Veränderungsprozessen kann eine solche Außenperspektive wertvoll sein.
Die eigentliche Herausforderung beginnt jedoch häufig dort, wo das Mandat endet. Entscheidungen wurden getroffen, Projekte angestoßen und neue Arbeitsweisen eingeführt. Doch wer versteht anschließend die zugrunde liegenden Überlegungen? Wer kann offene Fragen beantworten und notwendige Anpassungen vornehmen?
Wenn dieses Wissen überwiegend bei einer einzelnen vorübergehend tätigen Person verbleibt, entsteht eine neue organisatorische Abhängigkeit. Die Organisation hat dann möglicherweise wichtige Ergebnisse erreicht, ohne die erforderliche Fähigkeit zur eigenständigen Fortführung ausreichend aufgebaut zu haben.
Zwischen Arbeitsergebnis und organisationalem Wissen unterscheiden
Ein abgeschlossenes Projekt ist nicht mit dauerhaft verfügbarer Handlungskompetenz gleichzusetzen. Dokumentationen können Ergebnisse festhalten, enthalten aber nicht zwangsläufig sämtliche Überlegungen, Erfahrungen und Entscheidungen, die während der Umsetzung entstanden sind.
Besonders schwierig ist die Übertragung impliziten Wissens. Dazu gehören Erfahrungen darüber, welche Abstimmungswege tatsächlich funktionieren, welche Risiken regelmäßig auftreten oder warum bestimmte Alternativen verworfen wurden.
Eine reine Sammlung von Präsentationen und Projektunterlagen reicht deshalb häufig nicht aus, um dieses Wissen langfristig verfügbar zu machen.
Organisationen sollten bereits zu Beginn eines zeitlich begrenzten Führungsmandats klären, welche Kenntnisse nach dessen Ende intern vorhanden sein müssen. Daraus ergeben sich konkrete Anforderungen an Zusammenarbeit, Dokumentation und Kompetenzentwicklung.
Die interne Organisation muss beteiligt bleiben
Eine vorübergehend tätige Führungskraft kann bestimmte Aufgaben eigenständig bearbeiten. Wird die gesamte Entwicklung jedoch ausschließlich an sie ausgelagert, fehlen den später verantwortlichen Beschäftigten möglicherweise wichtige Erfahrungen.
Eine geeignete Vorgehensweise besteht deshalb darin, interne Mitarbeitende frühzeitig in relevante Entscheidungen und Arbeitsprozesse einzubeziehen. Dabei sollten nicht lediglich Ergebnisse präsentiert, sondern auch die zugrunde liegenden Zusammenhänge erläutert werden.
Besonders wichtig ist die gemeinsame Bearbeitung praktischer Aufgaben. Beschäftigte können neue Vorgehensweisen erproben, Rückfragen stellen und Erfahrungen sammeln, bevor das Mandat endet.
Der Wissenstransfer wird damit nicht als abschließende Übergabe verstanden, sondern als Bestandteil der gesamten Zusammenarbeit.
Kritische Entscheidungen nachvollziehbar dokumentieren
Nicht sämtliche Informationen benötigen dieselbe Dokumentationstiefe. Entscheidend ist, welche Entscheidungen für die spätere Steuerung relevant bleiben.
Dazu können die Begründung wichtiger Maßnahmen, bekannte Risiken, offene Fragen und festgelegte Verantwortlichkeiten gehören. Ebenso hilfreich ist eine nachvollziehbare Darstellung, welche Annahmen bestimmten Entscheidungen zugrunde lagen.
Solche Informationen ermöglichen es späteren Verantwortlichen, Veränderungen sachgerecht weiterzuführen und bei neuen Bedingungen notwendige Anpassungen vorzunehmen.
Eine gute Dokumentation darf allerdings nicht zum Selbstzweck werden. Umfangreiche Unterlagen, die kaum jemand versteht oder nutzt, bieten keinen verlässlichen Ersatz für tatsächlich vorhandene Handlungskompetenz.
Wann ist ein Mandat erfolgreich abgeschlossen?
Die Bewertung sollte nicht ausschließlich anhand der unmittelbar erreichten Ergebnisse erfolgen. Ebenso wichtig ist, ob die Organisation anschließend in der Lage ist, die entwickelten Strukturen eigenständig zu betreiben.
Dazu gehört die Prüfung, ob Entscheidungsbefugnisse geklärt, notwendige Kompetenzen aufgebaut und verbleibende Aufgaben eindeutig zugeordnet wurden.
Ein Mandat kann kurzfristig hervorragende Ergebnisse erzielen und dennoch langfristig problematisch sein, wenn unmittelbar nach seinem Ende zentrale Abstimmungen nicht mehr funktionieren.
Fazit
Fractional Leadership kann wertvolle Expertise bereitstellen, birgt jedoch das Risiko, kritisches Wissen nur vorübergehend verfügbar zu machen. Eine verantwortungsvolle Gestaltung muss deshalb von Beginn an berücksichtigen, wie die Organisation nach Abschluss des Mandats weiterarbeiten wird.
Der Erfolg einer Führungskraft auf Zeit zeigt sich nicht nur daran, was während ihres Mandats erreicht wird. Er zeigt sich auch daran, was nach ihrem Weggang zuverlässig funktioniert.
Wissenssicherung, interne Beteiligung und systematische Kompetenzentwicklung sind deshalb keine nachgelagerten Zusatzaufgaben, sondern wesentliche Bestandteile des Führungsmodells.