– warum unsere Arbeitsumgebung mehr beeinflusst, als wir denken
Wenn Zusammenarbeit nicht funktioniert, Kommunikation stockt oder Mitarbeitende sich zurückziehen, suchen Unternehmen die Ursachen häufig bei den Menschen. Doch was, wenn nicht ausschließlich das Verhalten das Problem ist, sondern auch die Bedingungen, unter denen dieses Verhalten stattfindet?
Ein Team soll enger zusammenarbeiten. Gleichzeitig sitzen die Beteiligten auf unterschiedlichen Etagen, geeignete Räume für spontane Abstimmungen fehlen und für jedes Gespräch muss erst ein Termin gefunden werden. Die Zusammenarbeit bleibt hinter den Erwartungen zurück. Also wird über Kommunikationsdefizite gesprochen, ein Teamworkshop geplant oder die Führungskraft aufgefordert, für mehr Austausch zu sorgen.
Die naheliegende Frage bleibt dabei häufig unbeantwortet: Ist tatsächlich die Kommunikationskompetenz das Problem? Oder erschwert die Arbeitsumgebung genau das Verhalten, das von den Beschäftigten erwartet wird?
In der Personal- und Führungskräfteentwicklung konzentrieren wir uns traditionell auf Kompetenzen, Einstellungen, Verhaltensweisen und Prozesse. Wir analysieren, wie Menschen kommunizieren, Entscheidungen treffen, Konflikte bearbeiten und Verantwortung übernehmen. Das ist notwendig, bildet aber nicht die gesamte Realität organisationalen Handelns ab.
Denn Menschen arbeiten nicht unabhängig von ihrer Umgebung. Räume schaffen Möglichkeiten, setzen Grenzen und vermitteln Botschaften. Sie beeinflussen, wer wem begegnet, wie Gespräche stattfinden und unter welchen Bedingungen Zusammenarbeit überhaupt möglich wird.
Wer Verhalten verändern möchte, sollte deshalb nicht nur die Menschen betrachten, sondern auch die Bedingungen, unter denen dieses Verhalten entstehen soll.
Warum Räume mehr sind als funktionale Infrastruktur
In der Organisationsforschung hat sich mit dem sogenannten Material Turn eine Perspektive etabliert, die materielle Bedingungen stärker in die Betrachtung sozialen und organisationalen Handelns einbezieht.
Dahinter steht eine zunächst einfache Überlegung: Organisationen bestehen nicht nur aus Menschen, Regeln, Prozessen und Beziehungen. Auch Gebäude, Technologien, Arbeitsmittel und räumliche Anordnungen sind Bestandteile dessen, was wir im Arbeitsalltag als Organisation erleben.
Eng damit verbunden ist der Begriff der Soziomaterialität. Er beschreibt, dass menschliches Handeln und materielle Bedingungen nicht immer sinnvoll getrennt voneinander betrachtet werden können. Wie ein Raum genutzt wird, hängt von den Menschen ab. Welche Handlungen in diesem Raum leicht oder schwer möglich sind, hängt wiederum von seiner Gestaltung ab.
Das bedeutet ausdrücklich nicht, dass Räume menschliches Verhalten determinieren. Ein runder Besprechungstisch erzeugt nicht automatisch eine gleichberechtigte Diskussionskultur. Ebenso wenig führt ein Einzelbüro zwangsläufig zu einer autoritären Führungspraxis.
Aber räumliche Bedingungen können bestehende Verhaltensmuster begünstigen, erschweren oder sichtbar machen.
Nehmen wir eine typische Besprechungssituation. Am Kopfende eines langen Konferenztisches sitzt die Führungskraft. Die übrigen Teilnehmenden verteilen sich an den Seiten. Die Anordnung kann eine bestehende Hierarchie zusätzlich hervorheben. Werden dieselben Personen in einer offenen Runde ohne hervorgehobenen Sitzplatz zusammengebracht, verändern sich zumindest die räumlichen Voraussetzungen ihrer Interaktion.
Ob dadurch tatsächlich offener diskutiert wird, hängt von weiteren Faktoren ab: der Beziehung zwischen den Beteiligten, der Führungskultur, den bisherigen Erfahrungen und davon, ob abweichende Meinungen erwünscht sind.
Genau diese Wechselwirkung macht das Thema für die Organisationsentwicklung relevant.
Was Räume über eine Organisation erzählen
Unternehmen kommunizieren ihre Werte auf vielfältige Weise. Sie formulieren Leitbilder, definieren Führungsgrundsätze und erklären Zusammenarbeit, Transparenz oder Eigenverantwortung zu wichtigen Prinzipien.
Interessant wird es dort, wo die tatsächlichen Arbeitsbedingungen diesen Botschaften widersprechen.
Ein Unternehmen fordert beispielsweise Offenheit und direkten Austausch. Gleichzeitig sind Führungskräfte räumlich abgeschottet und für spontane Gespräche kaum erreichbar. Oder es wird eigenverantwortliches Arbeiten propagiert, während die gesamte Arbeitsumgebung auf permanente Sichtbarkeit und Kontrolle ausgerichtet ist.
Daraus lässt sich nicht automatisch ableiten, wie Mitarbeitende diese Bedingungen wahrnehmen. Es entsteht aber ein Widerspruch, den eine Organisation überprüfen sollte.
Entscheidend ist nicht allein, welche Werte ein Unternehmen formuliert, sondern ob seine Strukturen und Arbeitsbedingungen das gewünschte Verhalten tatsächlich unterstützen.
Dabei wirken nicht nur offensichtliche Statussymbole wie große Einzelbüros, separate Führungsetagen oder repräsentative Konferenzräume.
Auch die Verteilung von Rückzugsmöglichkeiten, die Verfügbarkeit ruhiger Arbeitsplätze, die Zugänglichkeit von Besprechungsräumen und selbst die Positionierung einzelner Arbeitsbereiche können etwas über Prioritäten, Privilegien und gelebte Hierarchien aussagen.
Das gilt ebenso für vermeintlich kleine Dinge. Wer darf einen Arbeitsplatz individuell gestalten? Welche Bereiche sind ausschließlich bestimmten Personengruppen vorbehalten? Wo ist ungestörtes Arbeiten möglich und wer muss mit ständigen Unterbrechungen rechnen?
Nicht jede dieser Entscheidungen ist problematisch. Viele lassen sich funktional oder organisatorisch begründen. Relevant wird ihre Wirkung, wenn sie dauerhaft im Widerspruch zu den erklärten Zielen der Organisation steht.
Wenn die Umgebung Verhalten erschwert, das Führung einfordert
Besonders deutlich wird der Einfluss räumlicher Bedingungen, wenn Organisationen Verhaltensweisen erwarten, für die sie gleichzeitig ungünstige Voraussetzungen schaffen.
Von Mitarbeitenden wird Konzentration verlangt, obwohl sie permanenten Unterbrechungen ausgesetzt sind. Teams sollen Ideen entwickeln, finden aber keinen geeigneten Raum für gemeinsamen Austausch. Führungskräfte sollen persönliche Gespräche führen, verfügen jedoch weder über ausreichende Rückzugsmöglichkeiten noch über vertrauliche Gesprächsräume.
In der anschließenden Bewertung erscheinen diese Schwierigkeiten möglicherweise als individuelle Defizite.
Den Beschäftigten wird mangelnde Konzentrationsfähigkeit zugeschrieben. Teams gelten als wenig innovativ. Führungskräfte werden für unzureichende Gesprächsführung kritisiert.
Das kann im Einzelfall zutreffen. Es kann aber auch eine unvollständige Ursachenanalyse sein.
Ein Beispiel aus dem Führungsalltag: Eine Führungskraft erhält die Rückmeldung, sie müsse häufiger persönliche Gespräche mit ihren Mitarbeitenden führen. Gleichzeitig gibt es im gesamten Arbeitsbereich keinen Raum, in dem vertrauliche Gespräche ohne Mithörende stattfinden können.
Ein Training zur Gesprächsführung könnte die methodische Kompetenz verbessern. Es beseitigt jedoch nicht das fehlende vertrauliche Gesprächsumfeld.
Das ist ein grundlegender Unterschied.
Nicht jede beobachtete Verhaltenslücke ist automatisch eine Kompetenzlücke. Und nicht jedes Problem, das sich im Verhalten zeigt, lässt sich durch Training beheben.
Hier liegt eine wichtige Verbindung zwischen räumlicher Gestaltung, Führung und Personalentwicklung. Bevor Unternehmen Entwicklungsmaßnahmen festlegen, sollten sie unterscheiden, ob tatsächlich Wissen und Fähigkeiten fehlen oder ob Prozesse, Ressourcen und strukturelle Rahmenbedingungen die gewünschte Leistung behindern.
In vielen Fällen ist auch eine Kombination denkbar.
Warum eine offene Bürogestaltung nicht automatisch offene Kommunikation erzeugt
Offene Arbeitslandschaften werden häufig mit kurzen Wegen, Transparenz und besserer Zusammenarbeit begründet. Gleichzeitig können fehlende Rückzugsmöglichkeiten, Geräuschbelastung und dauerhafte Sichtbarkeit andere Anforderungen des Arbeitsalltags erschweren.
Das macht offene Bürokonzepte weder grundsätzlich gut noch schlecht.
Ihre Eignung hängt davon ab, welche Tätigkeiten ausgeführt werden, welche Formen der Zusammenarbeit erforderlich sind und welche Bedürfnisse die dort arbeitenden Menschen haben.
Ein Arbeitsbereich, in dem täglich eng abgestimmt werden muss, stellt andere Anforderungen als eine Umgebung, in der komplexe Aufgaben über längere Zeit konzentriert bearbeitet werden.
Problematisch wird es, wenn bei der Raumgestaltung ein einzelnes Ziel dominiert und andere Anforderungen kaum berücksichtigt werden.
Maximale Flächenauslastung ist beispielsweise nicht mit maximaler organisationaler Leistungsfähigkeit gleichzusetzen.
Eine zusätzliche Arbeitsstation lässt sich unmittelbar erfassen. Der Nutzen einer freien Fläche für spontane Abstimmungen, kurze Rückfragen oder informelle Begegnungen ist dagegen deutlich schwieriger zu quantifizieren.
Das bedeutet nicht, dass jede Begegnungsfläche einen messbaren Produktivitätsgewinn liefert. Es bedeutet lediglich, dass eine rein flächenwirtschaftliche Betrachtung wesentliche Funktionen einer Arbeitsumgebung ausblenden kann.
Wer Arbeitsplätze gestaltet, sollte deshalb zunächst verstehen, welche Tätigkeiten, Interaktionen und Formen der Zusammenarbeit tatsächlich stattfinden müssen.
Erst danach lässt sich beurteilen, welche räumlichen Bedingungen dafür geeignet sind.
Was zwischen zwei Meetings passiert, ist häufig genauso relevant wie das Meeting selbst
Ein wesentlicher Teil organisationaler Kommunikation findet außerhalb offizieller Besprechungen statt.
Auf dem Flur, an der Kaffeemaschine, im Treppenhaus oder auf dem Weg zum nächsten Termin entstehen Gespräche, die in keiner Agenda auftauchen und in keinem Protokoll festgehalten werden.
Solche Übergangsbereiche werden im wissenschaftlichen Kontext unter anderem als liminale Räume betrachtet. Gemeint sind Schwellen- und Übergangssituationen, in denen sich die üblichen sozialen Ordnungen vorübergehend verändern können.
Das kann informelle Kommunikation erleichtern.
Die Mitarbeiterin, die sich in der Besprechung nicht äußern wollte, spricht ihre Bedenken anschließend im Flur an. Zwei Kollegen entdecken zufällig, dass sie parallel an demselben Problem arbeiten. Eine Führungskraft erfährt beim Kaffee von einem Konflikt, der in den offiziellen Berichtswegen bislang nicht sichtbar geworden ist.
Allerdings wäre es zu einfach, informelle Kommunikation grundsätzlich positiv zu bewerten.
Dieselben Räume können auch Schauplätze für Gerüchte, informelle Machtbildung und bewusste Ausgrenzung sein. Entscheidungen werden möglicherweise vorab zwischen einzelnen Beteiligten abgestimmt. Informationen werden selektiv weitergegeben. Widerstand formiert sich außerhalb der offiziellen Kommunikationswege.
Hier zeigt sich eine weitere Ebene organisationaler Realität: Formale Kommunikation und tatsächliche Meinungsbildung verlaufen nicht zwangsläufig über dieselben Wege.
Ein Beschluss kann in einer Besprechung widerspruchslos akzeptiert werden, während im anschließenden informellen Austausch erhebliche Vorbehalte sichtbar werden.
Für Führungskräfte ist deshalb nicht nur relevant, welche Entscheidungen in Sitzungen getroffen werden. Ebenso wichtig ist, ob und wie diese Entscheidungen außerhalb der offiziellen Gesprächssituationen verstanden, interpretiert und weitergetragen werden.
Wer ausschließlich die formalen Kommunikationsstrukturen betrachtet, übersieht möglicherweise einen Teil der Dynamik, die das tatsächliche Verhalten einer Organisation prägt.
Räume, Verhalten und organisationale Narrative
Räumliche Bedingungen können auch für das Verständnis organisationaler Narrative relevant sein.
Damit sind wiederkehrende Deutungsmuster und Erzählungen gemeint, durch die Menschen ihre Erfahrungen im Unternehmen einordnen und erklären.
Beispielsweise kann die Aussage „Die Führung da oben bekommt ohnehin nichts mit“ durch konkrete Erfahrungen mit fehlender Erreichbarkeit oder räumlicher Distanz gestützt werden.
Oder die Überzeugung „Hier entscheidet sowieso immer derselbe Kreis“ erhält zusätzliche Bedeutung, wenn bestimmte Besprechungsbereiche praktisch nur einem kleinen Personenkreis zugänglich sind.
Solche Narrative entstehen selbstverständlich nicht allein durch räumliche Strukturen. Sie entwickeln sich aus Erfahrungen, Kommunikation, beobachtetem Verhalten und der Interpretation organisationaler Ereignisse.
Die räumliche Umgebung kann jedoch Bestandteil dieser Erfahrungen sein.
Gerade deshalb genügt es nicht, ausschließlich die Erzählungen der Mitarbeitenden zu untersuchen. Ebenso muss geprüft werden, welche beobachtbaren Bedingungen mit diesen Deutungsmustern zusammenhängen.
Andernfalls besteht die Gefahr, dass Führungskräfte oder Organisationen Narrative vorschnell als negative Einstellungen bewerten, obwohl sie teilweise auf nachvollziehbaren strukturellen Erfahrungen beruhen.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur: Was erzählen sich Menschen über die Organisation?
Sondern auch: Welche Erfahrungen und Bedingungen könnten dazu beitragen, dass genau diese Erzählungen entstehen und bestehen bleiben?
Was das für die Führungspraxis bedeutet
Aus diesen Überlegungen folgt nicht, dass Unternehmen ihre Büroflächen grundsätzlich neu gestalten müssen.
Auch wäre es fachlich nicht haltbar, aus einer bestimmten Möblierung unmittelbar auf Führungsqualität, Motivation oder Teamleistung zu schließen.
Der erste Schritt besteht vielmehr darin, Arbeitsumgebungen systematisch in die Betrachtung organisationaler Probleme einzubeziehen.
Wenn Kommunikation nicht funktioniert, sollte geprüft werden, wo und unter welchen Bedingungen die Beteiligten überhaupt miteinander sprechen können.
Wenn Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg ausbleibt, ist neben Rollen und Verantwortlichkeiten auch relevant, ob Begegnungen stattfinden können und welche räumlichen oder technischen Hürden bestehen.
Wenn Beschäftigte sich selten mit kritischen Themen an ihre Führungskraft wenden, sollte nicht ausschließlich ihre Kommunikationsbereitschaft hinterfragt werden. Auch Erreichbarkeit, Vertraulichkeit und die Gestaltung bisheriger Gesprächssituationen gehören in die Analyse.
Es geht dabei nicht darum, aus jeder Beobachtung eine eindeutige Ursache abzuleiten.
Im Gegenteil: Räumliche Bedingungen sollten als eine mögliche Einflussgröße unter mehreren betrachtet werden.
Das verhindert vorschnelle Schlussfolgerungen und schafft eine fundiertere Grundlage für Entscheidungen.
Manchmal kann bereits eine veränderte Nutzung vorhandener Räume helfen. Ein Besprechungsbereich wird anders eingerichtet. Für vertrauliche Gespräche werden geeignete Rückzugsmöglichkeiten geschaffen. Arbeitsbereiche erhalten Zonen für konzentrierte Einzelarbeit und gemeinsame Abstimmungen.
In anderen Fällen liegen die Probleme tiefer. Dann reichen Veränderungen der Möblierung nicht aus, weil die eigentlichen Ursachen in Führungspraxis, Entscheidungsstrukturen, Ressourcenverteilung oder organisationalen Regeln liegen.
Um das voneinander zu unterscheiden, braucht es keine Vermutungen, sondern eine nachvollziehbare Analyse.
Warum dieses Thema in die Personalentwicklung gehört
Für die Personal- und Führungskräfteentwicklung ergibt sich daraus eine Konsequenz, die über Raumgestaltung hinausgeht.
Entwicklungsbedarf darf nicht allein daraus abgeleitet werden, dass gewünschtes Verhalten ausbleibt.
Wenn eine Führungskraft Schwierigkeiten hat, Verantwortung zu delegieren, kann eine fehlende Kompetenz die Ursache sein. Ebenso denkbar sind unklare Entscheidungsbefugnisse, widersprüchliche Zielvorgaben oder eine Organisation, die formal Eigenverantwortung fordert, tatsächlich aber jede wichtige Entscheidung zentralisiert.
Wenn Teams zu wenig kommunizieren, können Gesprächskompetenz, Vertrauen und Konflikte eine Rolle spielen. Genauso können aber fehlende Abstimmungsstrukturen oder ungeeignete Arbeitsbedingungen den Austausch erschweren.
Eine fundierte Entwicklungsdiagnostik muss diese Möglichkeiten auseinanderhalten.
Das gilt für technische und prozessuale Rahmenbedingungen genauso wie für die räumliche Umgebung.
Denn ein Training kann Menschen dazu befähigen, anders zu handeln. Es kann jedoch nicht automatisch die Bedingungen verändern, die dieses Handeln im Alltag verhindern.
Wer beides verwechselt, investiert möglicherweise in Maßnahmen, die an der eigentlichen Ursache vorbeigehen.
Genau deshalb müssen Kompetenzentwicklung und strukturelle Gegenprüfung zusammengehören.
Fazit: Wer Führung verbessern will, muss genauer hinschauen
Führung wird durch menschliches Verhalten gestaltet. Aber dieses Verhalten entsteht unter konkreten Bedingungen.
Die Arbeitsumgebung gehört dazu.
Räume können Begegnungen ermöglichen oder erschweren, Hierarchien sichtbar machen, informelle Kommunikation begünstigen und bestimmte Arbeitsweisen unterstützen. Welche Wirkung tatsächlich entsteht, hängt jedoch vom Zusammenspiel räumlicher, sozialer und organisationaler Faktoren ab.
Deshalb wäre es ebenso falsch, jedes Führungsproblem auf die Umgebung zurückzuführen, wie räumliche Bedingungen bei der Ursachenanalyse vollständig auszublenden.
Die entscheidende Frage lautet nicht, ob Menschen oder Strukturen für ein Problem verantwortlich sind.
Entscheidend ist, welchen Anteil Kompetenzen, Verhalten und Rahmenbedingungen jeweils am beobachteten Ergebnis haben – und welche Intervention daraus tatsächlich folgt.
Manchmal braucht es ein Training. Manchmal eine Veränderung der Arbeitsbedingungen. Häufig muss beides aufeinander abgestimmt werden.
Wer diese Unterscheidung nicht trifft, behandelt möglicherweise Symptome, während die Ursachen bestehen bleiben.
Und genau deshalb beginnt wirksame Personalentwicklung nicht mit der Auswahl eines Seminars, sondern mit der Frage, was die gewünschte Leistung tatsächlich verhindert.