Die unterschätzte emotionale Arbeit in Führungsrollen
Von Führungskräften wird erwartet, dass sie auch unter schwierigen Bedingungen professionell handeln. Sie sollen in Konfliktsituationen ruhig bleiben, bei Unsicherheit Orientierung vermitteln und ihren Mitarbeitenden selbst dann Zuversicht geben, wenn die eigene Einschätzung von erheblichen Zweifeln geprägt ist. Ein kontrollierter Umgang mit Emotionen gehört deshalb zu den Anforderungen zahlreicher Führungsfunktionen. Allerdings wird häufig übersehen, dass die Regulation und Darstellung von Gefühlen selbst eine Form beruflicher Anstrengung darstellen kann.
Die Arbeitspsychologie beschäftigt sich mit solchen Anforderungen unter dem Begriff Emotional Labor. Gemeint ist die Regulation emotionaler Ausdrucksweisen und gegebenenfalls auch des eigenen Erlebens, um beruflich erwarteten Darstellungsregeln zu entsprechen. Während dieses Phänomen häufig im Zusammenhang mit kundenbezogenen Tätigkeiten betrachtet wird, ist es ebenso für die Führungspraxis relevant.
Führungskräfte müssen nicht nur fachlich angemessen entscheiden, sondern ihre Entscheidungen auch unter emotional anspruchsvollen Bedingungen vermitteln. Dabei können erhebliche Unterschiede zwischen dem bestehen, was eine Person tatsächlich empfindet, und dem, was sie aufgrund ihrer beruflichen Rolle nach außen zeigt.
Emotionale Professionalität bedeutet nicht Gefühllosigkeit
Eine Führungskraft, die ein schwieriges Mitarbeitergespräch führt, kann selbst verärgert, enttäuscht oder unsicher sein. Gleichzeitig ist es erforderlich, die Situation sachlich zu beurteilen und persönliche Reaktionen nicht unkontrolliert in die Gesprächsführung einfließen zu lassen.
Diese Form der Selbstregulation ist zunächst Bestandteil professionellen Handelns. Problematisch wird sie jedoch, wenn von Führungskräften erwartet wird, unabhängig von der jeweiligen Situation dauerhaft eine bestimmte emotionale Haltung darzustellen. Wer beispielsweise selbst während erheblicher organisatorischer Schwierigkeiten ausschließlich Optimismus vermitteln soll, kann unter einen zusätzlichen inneren Druck geraten.
In der Forschung wird unter anderem zwischen Surface Acting und Deep Acting unterschieden. Beim Surface Acting wird vor allem der sichtbare emotionale Ausdruck angepasst, während das tatsächliche Erleben unverändert bleiben kann. Eine Führungskraft zeigt beispielsweise demonstrative Gelassenheit, obwohl sie sich stark verärgert fühlt.
Beim Deep Acting versucht die Person dagegen, ihr eigenes emotionales Erleben zu beeinflussen, etwa indem sie eine Situation bewusst aus einer anderen Perspektive betrachtet. Die Unterscheidung ist relevant, weil diese Strategien unterschiedliche Zusammenhänge mit Beanspruchung und beruflichem Erleben aufweisen können.
Forschungssynthesen zeigen insbesondere für Surface Acting Zusammenhänge mit ungünstigen arbeitsbezogenen Ergebnissen. Daraus lässt sich jedoch nicht ableiten, dass jede Form kontrollierter Gefühlsäußerung gesundheitsschädlich wäre oder dass eine bestimmte Regulationsstrategie in jeder Situation überlegen ist.
Warum Führungsrollen besondere emotionale Anforderungen erzeugen
Führungskräfte stehen regelmäßig vor Situationen, in denen unterschiedliche emotionale Erwartungen gleichzeitig bestehen. Sie sollen Verständnis für individuelle Schwierigkeiten zeigen und zugleich verbindliche Leistungsanforderungen vertreten. Sie sollen Veränderungen überzeugend vermitteln, obwohl sie möglicherweise selbst Zweifel an deren Umsetzung haben. Darüber hinaus wird erwartet, dass sie Konflikte konstruktiv bearbeiten, auch wenn sie persönlich von diesen Konflikten betroffen sind.
Diese Anforderungen können besonders belastend werden, wenn die Führungskraft selbst nur begrenzten Einfluss auf die zugrunde liegenden Entscheidungen besitzt. Eine organisatorische Veränderung wird beispielsweise auf einer höheren Ebene beschlossen, während die unmittelbare Führungskraft ihren Mitarbeitenden die Auswirkungen erläutern und Fragen beantworten muss.
Die emotionale Herausforderung entsteht dann nicht allein durch die Reaktionen des Teams. Sie kann auch daraus resultieren, dass die Führungskraft eine Entscheidung vertreten muss, deren Voraussetzungen sie nicht vollständig beeinflussen konnte.
Damit verbindet sich eine wichtige organisatorische Frage. Welche Erwartungen an emotionale Souveränität sind Teil einer professionellen Führungsrolle, und welche entstehen durch strukturelle Widersprüche, die sich nicht durch persönliche Selbstregulation lösen lassen?
Authentizität ist kein Verzicht auf Professionalität
Im Zusammenhang mit Führung wird häufig gefordert, authentisch zu handeln. Darunter wird mitunter verstanden, eigene Emotionen möglichst unverstellt zum Ausdruck zu bringen. Eine solche Interpretation wäre jedoch zu einfach.
Nicht jede spontane emotionale Reaktion ist für ein professionelles Führungsgespräch angemessen. Eine Führungskraft darf verärgert sein, muss ihren Ärger aber nicht ungefiltert an Mitarbeitende weitergeben. Ebenso kann sie Unsicherheit erleben und trotzdem eine sachlich begründete Entscheidung vertreten.
Authentizität sollte deshalb nicht mit unmittelbarer emotionaler Offenheit gleichgesetzt werden. Sie kann sich auch darin zeigen, dass Führungskräfte ihre Aussagen nicht bewusst verfälschen und die Grenzen ihres Wissens transparent machen.
Wenn beispielsweise eine Veränderung erhebliche Unsicherheiten enthält, kann es angemessener sein, diese sachlich zu benennen, als eine Sicherheit darzustellen, die tatsächlich nicht besteht. Eine professionelle Kommunikation benötigt nicht in jeder Situation demonstrativen Optimismus. Sie benötigt vor allem Klarheit darüber, was bereits bekannt ist, welche Fragen offenbleiben und wie mit den bestehenden Unsicherheiten umgegangen werden soll.
Emotionale Anforderungen gehören in die Arbeitsgestaltung
Die Verantwortung für einen angemessenen Umgang mit emotionalen Belastungen darf nicht ausschließlich den einzelnen Führungskräften übertragen werden. Organisationen beeinflussen durch ihre Erwartungen, Entscheidungsstrukturen und Unterstützungsangebote, wie häufig anspruchsvolle Situationen entstehen und welche Möglichkeiten zur Bewältigung verfügbar sind.
Dazu gehört beispielsweise, ob Führungskräfte ausreichend auf schwierige Gespräche vorbereitet werden, ob sie bei Konflikten fachliche Unterstützung erhalten und ob widersprüchliche Anforderungen auf geeigneter Ebene geklärt werden können.
Qualifizierungsmaßnahmen zur Gesprächsführung oder Emotionsregulation können sinnvoll sein. Sie ersetzen jedoch keine strukturelle Betrachtung der Arbeitsbedingungen. Wenn Führungskräfte dauerhaft Entscheidungen vertreten müssen, deren Auswirkungen sie nicht beeinflussen können, lässt sich diese Belastung nicht allein durch zusätzliche Selbstmanagementtechniken beseitigen.
Für die Personalentwicklung ergibt sich daraus die Aufgabe, emotionale Anforderungen als Bestandteil der Führungsrolle angemessen zu berücksichtigen, ohne sie auf eine vermeintlich angeborene persönliche Belastbarkeit zu reduzieren.
Fazit: Emotionale Arbeit ist Teil der Führungsleistung
Ein professioneller Umgang mit Emotionen gehört zu den wesentlichen Anforderungen von Führung. Allerdings darf die dafür erforderliche Anstrengung nicht mit persönlicher Schwäche verwechselt oder als unbegrenzt verfügbare Ressource behandelt werden.
Führungskräfte benötigen nicht nur Kenntnisse über angemessene Gesprächsführung, sondern auch organisatorische Bedingungen, unter denen emotionale Anforderungen bewältigbar bleiben. Dazu gehören klare Verantwortlichkeiten, fachliche Unterstützung und realistische Erwartungen an das eigene Verhalten.
Emotionale Souveränität bedeutet nicht, jederzeit die richtigen Gefühle zu haben. Sie bedeutet, auch unter emotional anspruchsvollen Bedingungen angemessen handeln zu können, ohne die eigenen Belastungsgrenzen dauerhaft ignorieren zu müssen.
Während dieser Beitrag die Anforderungen an menschliche Führung betrachtet, beschäftigt sich der nächste mit einer Entwicklung, bei der bestimmte Führungsfunktionen zunehmend durch digitale Systeme übernommen oder beeinflusst werden. Damit verändern sich nicht nur Arbeitsabläufe, sondern auch die Bedingungen organisationaler Verantwortung.