Warum der dunkle Kern menschlichen Verhaltens für Führung relevant ist
Warum manche Menschen ihre Interessen konsequent auf Kosten anderer verfolgen, wie dunkle Persönlichkeitseigenschaften Führungsverhalten beeinflussen und weshalb Organisationen genauer hinschauen müssen, wen sie mit Macht ausstatten.
Wenn Führung erfolgreich erscheint, aber Menschen darunter leiden
Eine Führungskraft erreicht ihre wirtschaftlichen Ziele, setzt Veränderungen durch und gilt im Unternehmen als ausgesprochen durchsetzungsstark. Ihre Vorgesetzten schätzen die Ergebnisse, ihre Entscheidungen wirken entschlossen und ihre Karriere entwickelt sich positiv. Innerhalb des Teams ergibt sich jedoch ein anderes Bild. Beschäftigte berichten von willkürlichen Entscheidungen, zurückgehaltenen Informationen und einer ausgeprägten Neigung, Erfolge für sich selbst zu beanspruchen, während Fehler anderen zugeschrieben werden. Kritik wird nicht als Beitrag zur Verbesserung verstanden, sondern als Angriff auf die eigene Autorität.
Solche Konstellationen werfen eine Frage auf, die weit über die Unterscheidung zwischen guter und schlechter Führung hinausgeht: Welche Persönlichkeitseigenschaften begünstigen Verhaltensweisen, bei denen Menschen ihre eigenen Interessen verfolgen, obwohl andere dadurch Nachteile erleiden?
Die Persönlichkeitspsychologie beschäftigt sich seit Langem mit Eigenschaften wie Narzissmus, Machiavellismus und psychopathischen Tendenzen. Diese Merkmale werden häufig unter dem Begriff der dunklen Persönlichkeitseigenschaften zusammengefasst. Lange wurden sie überwiegend als unterschiedliche Konstrukte untersucht. Dabei stellte sich zunehmend die Frage, weshalb verschiedene Formen rücksichtslosen, manipulativen oder schädigenden Verhaltens häufig miteinander zusammenhängen.
Die Psychologen Morten Moshagen, Benjamin E. Hilbig und Ingo Zettler entwickelten hierzu ein gemeinsames Erklärungsmodell. In ihrer 2018 veröffentlichten Forschungsarbeit The Dark Core of Personality beschrieben sie den sogenannten Dark Factor of Personality, kurz D-Faktor. Er bezeichnet eine grundlegende Persönlichkeitstendenz, die unterschiedlichen sozial und moralisch problematischen Eigenschaften zugrunde liegen kann.
Für Organisationen eröffnet dieser Forschungsansatz eine differenzierte Perspektive auf Führung und Macht. Denn die entscheidende Frage lautet nicht ausschließlich, ob Menschen über fachliche Kompetenzen, strategisches Geschick oder Durchsetzungsvermögen verfügen. Ebenso bedeutsam ist, wie sie ihre Fähigkeiten einsetzen, welche Interessen ihr Verhalten bestimmen und welche Konsequenzen sie für andere Menschen in Kauf nehmen.
Der D-Faktor: Was hinter dunklen Persönlichkeitseigenschaften steckt
Der D-Faktor beschreibt die allgemeine Tendenz, den eigenen Nutzen zu maximieren und dabei Nachteile für andere Menschen zu ignorieren, bewusst hinzunehmen oder sogar gezielt hervorzurufen. Charakteristisch ist außerdem, dass entsprechende Verhaltensweisen durch persönliche Überzeugungen gerechtfertigt werden.
Der Begriff des individuellen Nutzens ist dabei umfassender zu verstehen als ein rein materieller Vorteil. Menschen können unter anderem nach Geld, Anerkennung, Status, Macht oder persönlicher Befriedigung streben. Ein hoher D-Faktor bedeutet nicht einfach, dass jemand ehrgeizig ist oder eigene Interessen vertritt. Entscheidend ist vielmehr die Bereitschaft, die Interessen und das Wohlergehen anderer diesen Zielen unterzuordnen.
Die Forscher untersuchten unter anderem Egoismus, Machiavellismus, Narzissmus, moralische Enthemmung, übersteigertes Anspruchsdenken, psychopathische Eigenschaften, Sadismus, ausgeprägtes Eigeninteresse und Gehässigkeit. Obwohl sich diese Merkmale in ihrer konkreten Ausprägung unterscheiden, konnten die Wissenschaftler statistisch einen gemeinsamen Persönlichkeitskern identifizieren.
So können Menschen mit einer hohen Ausprägung dunkler Persönlichkeitsmerkmale auf unterschiedliche Weise handeln. Während eine Person andere strategisch manipuliert, beansprucht eine andere besondere Privilegien oder reagiert mit gezielter Feindseligkeit auf wahrgenommene Kränkungen. Das beobachtbare Verhalten muss deshalb keineswegs identisch sein. Gemeinsam ist den entsprechenden Tendenzen jedoch die Orientierung am eigenen Vorteil beziehungsweise Nutzen unter Inkaufnahme fremder Nachteile.
In der Forschung wird der D-Faktor als kontinuierliche Persönlichkeitsdimension betrachtet. Menschen lassen sich daher nicht einfach in zwei Gruppen einteilen, von denen die eine über einen dunklen Persönlichkeitskern verfügt und die andere nicht. Vielmehr unterscheiden sie sich in der Stärke ihrer entsprechenden Tendenzen.
Auch stellt der D-Faktor keine psychiatrische Diagnose dar. Eine hohe Ausprägung bedeutet weder zwangsläufig eine psychische Erkrankung noch erlaubt sie die Vorhersage einer bestimmten schädigenden Handlung. Persönlichkeitsmerkmale beschreiben Wahrscheinlichkeiten und Verhaltenstendenzen, keine unveränderlichen Handlungsprogramme.
Diese Unterscheidung ist besonders wichtig, weil populärwissenschaftliche Darstellungen dunkler Persönlichkeiten häufig mit vereinfachenden Zuschreibungen arbeiten. Das wissenschaftliche Konzept ist differenzierter und verlangt eine ebenso differenzierte Interpretation.
Der Unterschied zwischen D-Faktor und Dunkler Triade
Ein bekannter Ansatz innerhalb der Persönlichkeitspsychologie ist die sogenannte Dunkle Triade. Sie umfasst Narzissmus, Machiavellismus und subklinische psychopathische Eigenschaften. Diese drei Merkmalsbereiche stehen mit unterschiedlichen Formen problematischen Sozialverhaltens in Zusammenhang, überschneiden sich jedoch in wesentlichen Teilen.
Narzissmus kann unter anderem mit einem ausgeprägten Bedürfnis nach Bewunderung, Überlegenheit und besonderer Anerkennung verbunden sein. Machiavellismus beschreibt eine stärker strategisch-manipulative Orientierung, bei der andere Menschen als Mittel zur Erreichung eigener Ziele betrachtet werden können. Psychopathische Persönlichkeitstendenzen umfassen unter anderem geringe Empathie, emotionale Unempfindlichkeit oder impulsiv-antisoziale Verhaltensneigungen, wobei die konkreten Ausprägungen erheblich variieren.
Der D-Faktor erweitert diese Betrachtung, indem er nach den Gemeinsamkeiten unterschiedlicher dunkler Merkmale fragt. Damit ersetzt er nicht sämtliche spezifischen Persönlichkeitseigenschaften, sondern beschreibt deren übergreifenden Kern.
Für die Führungsforschung ist dieser Unterschied relevant. Nicht jede narzisstisch geprägte Führungskraft verhält sich auf dieselbe Weise, und nicht jede Form manipulativ wirkenden Verhaltens lässt sich auf dieselbe Persönlichkeitseigenschaft zurückführen. Die Betrachtung eines gemeinsamen Faktors ermöglicht es jedoch, über einzelne Persönlichkeitsmerkmale hinaus nach grundlegenden Motivations- und Rechtfertigungsmustern zu fragen.
Warum Menschen problematisches Verhalten vor sich selbst rechtfertigen
Eine besonders interessante Erkenntnis der D-Faktor-Forschung betrifft die Bedeutung persönlicher Überzeugungen. Menschen verfolgen eigene Interessen nicht zwangsläufig mit dem bewussten Selbstverständnis, anderen Unrecht zuzufügen. Sie können ihr Verhalten vielmehr als angemessen, gerechtfertigt oder unter den gegebenen Umständen sogar notwendig betrachten.
Hilbig, Moshagen, Thielmann und Zettler untersuchten diesen Zusammenhang in einer 2022 veröffentlichten Forschungsarbeit. In sechs Studien mit insgesamt mehr als 25.000 Teilnehmenden zeigten sie, dass der D-Faktor mit Überzeugungen zusammenhängt, die schädigendes Verhalten subjektiv legitimieren können. Dazu gehören unter anderem generalisiertes Misstrauen, bestimmte hierarchische Vorstellungen und relativierende Einstellungen gegenüber sozialen Normen.
Für den Führungskontext lässt sich daraus eine wichtige Überlegung ableiten. Eine Führungskraft, die davon ausgeht, dass andere grundsätzlich nur ihren eigenen Vorteil suchen, könnte manipulative Verhaltensweisen als notwendige Form der Selbstbehauptung interpretieren. Wer sich anderen grundsätzlich überlegen fühlt, kann dazu neigen, für sich selbst Ausnahmen von Regeln zu beanspruchen, deren Einhaltung von Mitarbeitenden erwartet wird.
Solche Deutungsmuster sind allerdings nicht automatisch Belege für einen hohen D-Faktor. Sie verdeutlichen vielmehr, wie persönliche Überzeugungen unter bestimmten Bedingungen dazu beitragen können, problematisches Verhalten subjektiv nachvollziehbar erscheinen zu lassen.
Gerade darin liegt eine Herausforderung für die Führungskräfteentwicklung. Beschäftigte können organisationsinterne Werte und ethische Grundsätze durchaus kennen, ohne diese in ihrem Handeln konsequent zu berücksichtigen. Die Vermittlung von Wissen über verantwortungsvolle Führung genügt deshalb nicht zwangsläufig, wenn eine Person ihre Entscheidungen bereits durch andere, für sie selbst plausible Überzeugungen legitimiert.
Warum dunkle Persönlichkeitseigenschaften mit Führungsverhalten zusammenhängen
Führungspositionen eröffnen Handlungsspielräume, die Beschäftigten ohne entsprechende Weisungs- und Entscheidungskompetenzen häufig nicht zur Verfügung stehen. Führungskräfte können Aufgaben verteilen, Leistungen beurteilen, berufliche Entwicklung beeinflussen und über Ressourcen entscheiden. Diese Befugnisse gehören zur organisatorischen Funktion von Führung und sind für sich genommen weder positiv noch negativ.
Ihre Bedeutung verändert sich jedoch, wenn Menschen bereit sind, entsprechende Handlungsspielräume überwiegend im eigenen Interesse und auf Kosten anderer zu nutzen.
In diesem Zusammenhang ist zwischen dem Erlangen einer Führungsposition und der tatsächlichen Qualität der Führung zu unterscheiden.
Eine Metaanalyse von Grijalva und Kollegen (2015) zeigte, dass Narzissmus positiv mit dem Hervortreten als Führungsperson zusammenhing, nicht jedoch generell mit der beobachteten Führungseffektivität. Zudem ließ sich der Zusammenhang mit dem Hervortreten als Führungsperson durch Extraversion erklären. Auffälliges Selbstvertrauen und eine überzeugende persönliche Präsenz können folglich bei der Wahrnehmung von Führungspotenzial eine Rolle spielen, ohne bereits einen entsprechenden Nachweis nachhaltiger Führungskompetenz zu liefern.
Auch Untersuchungen psychopathischer Persönlichkeitstendenzen zeigen kein einfaches Bild. Eine Metaanalyse von Landay, Harms und Credé (2019) fand lediglich einen schwachen positiven Zusammenhang mit dem Hervortreten als Führungsperson und einen schwachen negativen Zusammenhang mit Führungseffektivität. Deutlicher negativ fiel der Zusammenhang mit transformationaler Führung aus.
Diese Befunde betreffen spezifische dunkle Persönlichkeitseigenschaften und dürfen nicht ohne Weiteres auf den D-Faktor als Gesamtmerkmal übertragen werden.
Neuere Forschung zum D-Faktor selbst zeigt außerdem, dass Menschen mit hohen D-Werten nicht generell stärker an Führungsberufen interessiert sind. Eine 2026 veröffentlichte Untersuchung von de Hesselle und Kollegen mit mehr als 8.000 Teilnehmenden aus Deutschland, Dänemark und den USA fand insbesondere einen negativen Zusammenhang zwischen D und dem Interesse an sozialen beziehungsweise künstlerischen Berufen. Für stärker unternehmerisch geprägte Tätigkeiten, zu denen auch Managementpositionen gehören, waren die Ergebnisse zwischen den Ländern weniger einheitlich.
Es wäre daher wissenschaftlich nicht gerechtfertigt, pauschal anzunehmen, Führungskräfte verfügten grundsätzlich über einen höheren D-Faktor als andere Beschäftigte.
Die eigentliche Relevanz des Konstrukts liegt weniger in einer solchen pauschalen Zuordnung, sondern in der Untersuchung der Frage, wie sich bestimmte Persönlichkeitstendenzen auf die Ausübung vorhandener Macht auswirken können.
Wenn Führungsverhalten für Mitarbeitende und Organisationen schädlich wird
Destruktive Führung muss nicht ausschließlich in offenen Drohungen, aggressivem Auftreten oder öffentlich sichtbaren Konflikten bestehen. Sie kann sich auch durch wiederholte Abwertung, selektive Informationsweitergabe, ungerechte Leistungsbeurteilungen oder die systematische Missachtung berechtigter Interessen von Beschäftigten äußern.
Solche Verhaltensweisen können für Organisationen erhebliche Konsequenzen haben. Mitarbeitende müssen nicht nur ihre eigentlichen Aufgaben bewältigen, sondern zusätzlich mit Unsicherheit, Misstrauen und belastenden Beziehungen umgehen. Unter solchen Bedingungen kann es schwieriger werden, Probleme frühzeitig anzusprechen, eigenständig Entscheidungen zu treffen oder konstruktive Kritik zu äußern.
Eine Metaanalyse von Li und Kollegen (2024), die 104 unabhängige prospektive beziehungsweise längsschnittliche Untersuchungen mit insgesamt 30.314 Personen berücksichtigte, stellte ungünstige zeitversetzte Zusammenhänge zwischen destruktiver Führung und verschiedenen Einstellungen sowie Verhaltensweisen von Beschäftigten fest. Dazu gehörten unter anderem Arbeitszufriedenheit, organisationale Bindung und arbeitsbezogenes Verhalten.
Dabei zeigte die Untersuchung auch, dass die zeitlichen Beziehungen zwischen Führungsverhalten und Beschäftigtenverhalten komplexer sind als einfache Ursache-Wirkungs-Erklärungen vermuten lassen. Die Richtung einzelner Zusammenhänge und mögliche gegenseitige Einflüsse müssen deshalb methodisch differenziert untersucht werden.
Eine weitere Forschungsübersicht von Breevaart und Schyns (2025) zeigt, dass insbesondere Machiavellismus, psychopathische Merkmale und bestimmte narzisstische Eigenschaften mit missbräuchlichem Führungsverhalten in Zusammenhang stehen. Zugleich betonen die Autorinnen, dass Persönlichkeit, situative Bedingungen und das Verhalten anderer Beteiligter gemeinsam berücksichtigt werden sollten.
Der D-Faktor bietet hierfür einen möglichen ergänzenden Erklärungsansatz. Er ist jedoch nicht mit destruktiver Führung gleichzusetzen. Das eine bezeichnet eine Persönlichkeitstendenz, das andere beobachtbares beziehungsweise wahrgenommenes Führungsverhalten.
Die Unterscheidung ist wesentlich, weil problematisches Führungsverhalten auch unter Bedingungen auftreten kann, die nicht auf eine besonders hohe Ausprägung dunkler Persönlichkeitseigenschaften zurückzuführen sind.
Warum Organisationen destruktive Führung unbeabsichtigt begünstigen können
Die individuelle Persönlichkeit erklärt nicht allein, weshalb problematisches Führungsverhalten entsteht, bestehen bleibt oder innerhalb einer Organisation toleriert wird. Mindestens ebenso wichtig ist die Frage, welche Verhaltensweisen durch betriebliche Strukturen ermöglicht, belohnt oder sanktioniert werden.
Betrachten wir ein Unternehmen, das Führungserfolg nahezu ausschließlich anhand wirtschaftlicher Kennzahlen beurteilt. Eine Bereichsleitung erreicht regelmäßig die vorgesehenen Umsatz- und Ergebnisziele. Gleichzeitig häufen sich Beschwerden über unangemessene Kommunikation, unfaire Aufgabenverteilung und den Umgang mit Fehlern. Solange die Kennzahlen stimmen, werden diese Hinweise jedoch kaum berücksichtigt.
In einer solchen Konstellation entsteht ein strukturelles Problem. Die Organisation bewertet primär das erreichte Ergebnis und vernachlässigt die Bedingungen, unter denen dieses Ergebnis zustande gekommen ist.
Dies bedeutet nicht, dass wirtschaftliche Leistungsziele problematisch wären. Kritisch wird es vielmehr, wenn Leistung ausschließlich anhand des Ergebnisses beurteilt wird, während die Qualität des Führungsprozesses und die Behandlung anderer Menschen keine vergleichbare Aufmerksamkeit erhalten.
Aus organisationspsychologischer Sicht müssen deshalb zwei Fragen parallel betrachtet werden: Welche individuellen Voraussetzungen begünstigen destruktives Verhalten, und welche organisatorischen Bedingungen ermöglichen dessen Fortsetzung?
Eine hohe Ausprägung dunkler Persönlichkeitseigenschaften kann eine relevante individuelle Risikokonstellation darstellen. Wenn gleichzeitig Verantwortlichkeiten unklar bleiben, Informationen nur eingeschränkt überprüfbar sind und Fehlverhalten keine nachvollziehbaren Konsequenzen hat, können sich zusätzliche Möglichkeiten ergeben, Macht zu missbrauchen.
Umgekehrt können klare Entscheidungsprozesse, überprüfbare Regeln und wirksame Beschwerdestrukturen den Handlungsspielraum für schädigendes Verhalten begrenzen. Diese organisatorischen Maßnahmen setzen nicht voraus, dass zunächst die Persönlichkeit einzelner Führungskräfte diagnostiziert wird.
Gerade hierin liegt die praktische Bedeutung des D-Faktors für das Personalmanagement. Er sollte Organisationen nicht dazu verleiten, Beschäftigte vorschnell als problematische Persönlichkeiten einzuordnen. Vielmehr kann er dazu beitragen, die Aufmerksamkeit stärker auf jene Situationen zu richten, in denen persönliche Interessen und die berechtigten Interessen anderer Menschen in Konflikt geraten.
Welche Konsequenzen sich für Personalauswahl und Führungskräfteentwicklung ergeben
Für Human Resources und Learning & Development stellt sich die Frage, wie Erkenntnisse aus der Persönlichkeitsforschung verantwortungsvoll in betriebliche Prozesse integriert werden können.
Bereits in der Personalauswahl ist es sinnvoll, Führungskompetenz nicht ausschließlich über fachliche Erfahrung, Auftreten oder bisherige wirtschaftliche Erfolge zu beurteilen. Ebenso relevant sind nachvollziehbare Hinweise darauf, wie Bewerberinnen und Bewerber mit Verantwortung, Kritik, Interessenkonflikten und Fehlern umgehen.
Strukturierte Interviews können beispielsweise untersuchen, wie eine Person in früheren beruflichen Situationen Entscheidungen begründet, eigene Fehler kommuniziert oder konkurrierende Interessen berücksichtigt hat. Solche Informationen sollten anhand vorab festgelegter, tätigkeitsbezogener Kriterien beurteilt werden. Einzelne Antworten oder persönliche Eindrücke reichen nicht aus, um auf eine bestimmte Persönlichkeitsausprägung zu schließen.
Auch nach der Übernahme einer Führungsfunktion sollte Leistung nicht ausschließlich an wirtschaftlichen Resultaten gemessen werden. Regelmäßige, methodisch sauber gestaltete Rückmeldungen aus unterschiedlichen Perspektiven können dazu beitragen, Diskrepanzen zwischen Selbstbild, wahrgenommenem Verhalten und organisatorischen Erwartungen sichtbar zu machen.
Dabei darf allerdings nicht übersehen werden, dass auch Feedbackverfahren anfällig für Verzerrungen sind. Einzelne negative Rückmeldungen begründen keine Persönlichkeitsdiagnose. Besonders relevant sind wiederholt beobachtbare Verhaltensmuster, die über unterschiedliche Situationen hinweg auftreten und sich anhand konkreter Ereignisse nachvollziehen lassen.
Für die Führungskräfteentwicklung ergibt sich daraus eine weitere Herausforderung. Die Fähigkeit, ethische Führungsgrundsätze zu beschreiben, ist nicht identisch mit der Bereitschaft, diese unter realen Zielkonflikten anzuwenden.
Trainingsprogramme sollten deshalb über die reine Vermittlung von Führungsmodellen hinausgehen und konkrete Entscheidungssituationen berücksichtigen. Dazu gehören beispielsweise der Umgang mit eigener Verantwortung, die faire Bewertung anderer Menschen und die Reflexion darüber, wie persönliche Interessen Entscheidungen beeinflussen können.
Allerdings wäre es wissenschaftlich nicht gerechtfertigt, daraus abzuleiten, dass sich ein hoher D-Faktor durch ein bestimmtes Führungstraining zuverlässig reduzieren ließe. Die Forschung liefert keine belastbare Grundlage für ein solches allgemeines Wirksamkeitsversprechen.
Führungskräfteentwicklung kann darauf abzielen, Verhalten, Entscheidungsprozesse und Verantwortungsbewusstsein zu verbessern. Bei wiederholtem, schwerwiegendem Fehlverhalten müssen Organisationen jedoch auch prüfen, ob entwicklungsorientierte Maßnahmen allein angemessen sind oder ob zusätzliche organisatorische, arbeitsrechtliche beziehungsweise aufsichtsbezogene Schritte erforderlich werden.
Warum Persönlichkeitstests keine einfachen Antworten liefern
Der D-Faktor ist kein rein theoretisches Konzept. Für seine Erfassung wurden wissenschaftliche Fragebogenverfahren entwickelt und psychometrisch untersucht. Moshagen, Zettler und Hilbig (2020) stellten unter anderem Instrumente mit 16, 35 und 70 Items vor, deren Entwicklung auf umfangreichen empirischen Untersuchungen basiert.
Über die Forschungsplattform darkfactor.org ist außerdem ein öffentlich zugänglicher Selbsttest verfügbar.
Ein solcher Fragebogen kann dazu beitragen, persönliche Einstellungen und Verhaltenstendenzen zu reflektieren. Er ist jedoch kein Instrument, mit dem Beschäftigte oder Vorgesetzte andere Menschen zuverlässig als gefährlich, manipulativ oder ungeeignet einstufen könnten.
Besonders problematisch wäre es, aus einzelnen Testergebnissen weitreichende Personalentscheidungen abzuleiten. Jede diagnostische Anwendung setzt voraus, dass das Verfahren für den konkreten Einsatzzweck geeignet ist und seine Aussagekraft, Fehlerquellen sowie rechtlichen und ethischen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden.
Hinzu kommt, dass Selbstauskunftsverfahren grundsätzlich von der Bereitschaft abhängen, Fragen ausreichend offen und zutreffend zu beantworten. Insbesondere in Auswahl- und Beurteilungssituationen können strategische Antworttendenzen relevant werden.
Für die betriebliche Praxis folgt daraus ein klarer Grundsatz: Wissenschaftliche Persönlichkeitskonstrukte können das Verständnis menschlichen Verhaltens erweitern. Sie ersetzen jedoch keine sorgfältige, faire und kontextbezogene Bewertung tatsächlichen beruflichen Handelns.
Die eigentliche Führungsfrage: Wie gehen Menschen mit Macht um?
Der D-Faktor eröffnet eine Perspektive auf menschliches Verhalten, die für Organisationen unbequem sein kann. Denn er erinnert daran, dass Menschen ihre Entscheidungen nicht ausschließlich an gemeinsamen Zielen, rationalen Argumenten oder sozialen Erwartungen ausrichten. Auch persönliche Vorteile, Machtinteressen und rechtfertigende Überzeugungen können eine Rolle spielen.
Damit rückt die Verantwortung der Organisation selbst stärker in den Mittelpunkt.
Wenn ein Unternehmen Verantwortung überträgt, muss es nicht nur entscheiden, ob eine Person die fachlichen Voraussetzungen für eine Führungsrolle erfüllt. Es muss ebenso sicherstellen, dass die Ausübung dieser Verantwortung nachvollziehbar bleibt und berechtigte Interessen anderer Menschen geschützt werden.
Dies erfordert eine Führungskultur, in der Kritik möglich ist, Entscheidungen begründet werden und wirtschaftlicher Erfolg nicht als pauschale Rechtfertigung für unangemessenes Verhalten dient.
Die Auseinandersetzung mit dem D-Faktor sollte deshalb nicht bei der Frage enden, wie sich vermeintlich dunkle Persönlichkeiten erkennen lassen. Produktiver ist die Überlegung, welche Strukturen eine Organisation benötigt, damit individuelle Interessen nicht dauerhaft auf Kosten anderer durchgesetzt werden können.
Fazit: Der D-Faktor erklärt Persönlichkeitstendenzen, aber keine ganze Organisation
Die Forschung zum Dark Factor of Personality liefert einen wissenschaftlichen Ansatz, um Gemeinsamkeiten unterschiedlicher sozial und moralisch problematischer Persönlichkeitseigenschaften zu verstehen. Sie zeigt, dass die Bereitschaft, eigene Interessen auf Kosten anderer durchzusetzen, mit persönlichen Überzeugungen verbunden sein kann, die entsprechendes Verhalten rechtfertigen.
Für die Führungspraxis ist diese Erkenntnis relevant, weil Führungspositionen mit Einfluss auf Menschen, Ressourcen und Entscheidungen verbunden sind. Persönlichkeitseigenschaften können beeinflussen, wie diese Handlungsspielräume genutzt werden. Dennoch wäre es verkürzt, destruktive Führung ausschließlich aus individuellen Charaktermerkmalen erklären zu wollen.
Führungsverhalten entsteht innerhalb organisationaler Strukturen, die bestimmte Handlungen begünstigen, begrenzen oder unbeabsichtigt tolerieren können. Unternehmen tragen deshalb Verantwortung dafür, welche Kriterien sie bei der Auswahl von Führungskräften berücksichtigen, wie sie deren Leistung bewerten und wie sie auf wiederholtes Fehlverhalten reagieren.
Die entscheidende Frage lautet nicht allein, welche Persönlichkeit ein Mensch besitzt, sondern auch, welche Möglichkeiten eine Organisation ihm eröffnet, die Interessen anderer für den eigenen Vorteil zu missachten.
Eine verantwortungsvolle Führungskultur erkennt diese Zusammenhänge an, ohne Menschen vorschnell zu etikettieren. Sie beurteilt Führung nicht allein anhand erreichter Ziele, sondern ebenso anhand der Art und Weise, wie diese Ziele verfolgt werden.
Literatur und wissenschaftliche Quellen
Breevaart, K. & Schyns, B. (2025). Does leader personality predict abusive supervision? Current Opinion in Psychology, 66, 102118. https://doi.org/10.1016/j.copsyc.2025.102118
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Grijalva, E., Harms, P. D., Newman, D. A., Gaddis, B. H. & Fraley, R. C. (2015). Narcissism and Leadership: A Meta-Analytic Review of Linear and Nonlinear Relationships. Personnel Psychology, 68(1), 1–47. https://doi.org/10.1111/peps.12072
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Hilbig, B. E., Moshagen, M. & Zettler, I. (2025). Dark Factor – Die Essenz des Bösen in uns. Ariston Verlag. ISBN 978-3-424-20318-9.
Landay, K., Harms, P. D. & Credé, M. (2019). Shall We Serve the Dark Lords? A Meta-Analytic Review of Psychopathy and Leadership. Journal of Applied Psychology, 104(1), 183–196. https://doi.org/10.1037/apl0000357
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Moshagen, M., Hilbig, B. E. & Zettler, I. (2018). The Dark Core of Personality. Psychological Review, 125(5), 656–688. https://doi.org/10.1037/rev0000111
Moshagen, M., Zettler, I. & Hilbig, B. E. (2020). Measuring the Dark Core of Personality. Psychological Assessment, 32(2), 182–196. https://doi.org/10.1037/pas0000778
Ergänzende wissenschaftliche Informationsquelle
Dark Factor of Personality – Offizielle Forschungsplattform. Hintergrundinformationen zum D-Faktor, wissenschaftliche Publikationen und Zugang zum Forschungsfragebogen.