Warum neues Wissen allein Organisationen nicht verändert
Organisationen investieren erhebliche Ressourcen in die Entwicklung neuer Kompetenzen. Mitarbeitende besuchen Qualifizierungsmaßnahmen, Führungskräfte erlernen zusätzliche Methoden und digitale Anwendungen sollen bestehende Arbeitsabläufe verbessern. Dahinter steht die nachvollziehbare Annahme, dass neues Wissen und zusätzliche Fähigkeiten die Leistungsfähigkeit einer Organisation erhöhen können. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig, dass selbst gut konzipierte Entwicklungsmaßnahmen nur begrenzte Veränderungen bewirken, wenn bisherige Routinen unverändert bestehen bleiben.
Beschäftigte können neue Vorgehensweisen erlernen und anschließend dennoch zu ihren vertrauten Arbeitsweisen zurückkehren. Führungskräfte können moderne Konzepte der Delegation verstehen, aber weiterhin sämtliche wesentlichen Entscheidungen selbst treffen. Organisationen können digitale Prozesse einführen, während parallel dazu die bisherigen Abstimmungs- und Dokumentationsverfahren fortgeführt werden.
Das Problem besteht in solchen Fällen nicht zwangsläufig darin, dass zu wenig gelernt wurde. Vielmehr können neue Kompetenzen auf bestehende Strukturen, Gewohnheiten und Überzeugungen treffen, die ihre Anwendung erschweren. Damit rückt eine Frage in den Mittelpunkt, die in der Personalentwicklung häufig weniger Aufmerksamkeit erhält: Welche bisherigen Wissensbestände und Handlungsmuster müssen verändert oder aufgegeben werden, damit neues Verhalten überhaupt möglich wird?
Die Organisationsforschung beschäftigt sich mit dieser Problematik unter dem Begriff Organizational Unlearning. Gemeint ist das bewusste Ablegen beziehungsweise die gezielte Veränderung nicht mehr geeigneter organisationaler Wissens- und Handlungsmuster. Die wissenschaftliche Diskussion über die genaue Abgrenzung des Konzepts ist allerdings noch nicht abgeschlossen, weshalb Verlernen nicht mit jeder Form von Veränderung oder Anpassung gleichgesetzt werden sollte.
Wenn frühere Erfolge zukünftige Veränderungen erschweren
Erfolgreiche Arbeitsweisen haben einen erheblichen Einfluss auf das Verhalten von Organisationen. Prozesse, die sich über längere Zeit bewährt haben, werden standardisiert, in Regelungen überführt und an neue Mitarbeitende weitergegeben. Dadurch entstehen Stabilität, Verlässlichkeit und eine gemeinsame Grundlage für die Zusammenarbeit.
Was unter bestimmten Bedingungen erfolgreich war, muss jedoch nicht dauerhaft geeignet bleiben. Veränderungen in Technologien, Anforderungen oder organisatorischen Strukturen können dazu führen, dass bisherige Vorgehensweisen ihre ursprüngliche Funktion nicht mehr erfüllen.
Ein Beispiel ist die Einführung eines digitalen Freigabeprozesses. Ursprünglich sollten mehrere hierarchische Abstimmungen sicherstellen, dass Entscheidungen fachlich geprüft und dokumentiert werden. Durch neue technische Möglichkeiten können bestimmte Informationen inzwischen unmittelbar verfügbar sein, und einzelne Prüfschritte lassen sich möglicherweise zusammenführen.
Trotzdem werden sämtliche bisherigen Freigaben weiter verlangt, weil sie über Jahre als notwendiger Bestandteil einer zuverlässigen Arbeitsweise betrachtet wurden. Der neue Prozess ergänzt dann die bestehende Struktur, ohne ihre überholten Bestandteile zu ersetzen.
Damit entsteht kein reiner Mangel an technischem Wissen. Das Problem liegt vielmehr darin, dass frühere Annahmen über notwendige Kontrolle und Verantwortung weiterhin handlungsleitend sind.
Organisationales Verlernen bedeutet nicht, Erfahrungen zu vergessen
Der Begriff des Verlernens kann missverstanden werden. Er bedeutet nicht, dass erworbene Kenntnisse grundsätzlich gelöscht oder bisherige Erfahrungen als wertlos betrachtet werden sollen. Gerade in komplexen Organisationen enthalten etablierte Routinen häufig wichtiges Erfahrungswissen, das nicht ohne Weiteres ersetzt werden kann.
Entscheidend ist deshalb die Frage, welche Bestandteile einer bisherigen Arbeitsweise weiterhin zweckmäßig sind und welche unter veränderten Bedingungen angepasst oder aufgegeben werden sollten.
Ein Prozess kann beispielsweise einzelne Sicherheitsanforderungen enthalten, die unverändert notwendig bleiben, während andere Abstimmungsschritte keinen zusätzlichen Nutzen mehr bieten. Eine differenzierte Betrachtung muss diese Unterschiede berücksichtigen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass unter dem Anspruch einer umfassenden Modernisierung auch solche Routinen abgeschafft werden, die weiterhin eine wichtige organisatorische Funktion erfüllen.
Verlernen ist deshalb keine pauschale Abwertung der Vergangenheit. Es ist die kritische Überprüfung bisheriger Annahmen und die bewusste Entscheidung darüber, welche Handlungsweisen zukünftig nicht mehr fortgeführt werden sollen.
Warum neue Kompetenzen an alten Routinen scheitern können
Besonders deutlich wird die Bedeutung organisationalen Verlernens bei der Entwicklung von Führungskompetenzen. Eine Führungskraft kann beispielsweise lernen, wie eigenverantwortliches Handeln unterstützt und Aufgaben angemessen delegiert werden. Nach der Qualifizierung kehrt sie jedoch in eine Arbeitsorganisation zurück, in der nahezu sämtliche Entscheidungen durch mehrere Hierarchieebenen genehmigt werden müssen.
Unter diesen Bedingungen lässt sich das neue Wissen nur begrenzt anwenden. Die Führungskraft kann ihre Gesprächsführung verbessern und Verantwortlichkeiten klarer erläutern, die tatsächlichen Entscheidungsbefugnisse des Teams bleiben jedoch unverändert.
Ähnliche Schwierigkeiten entstehen, wenn eine Organisation einerseits bereichsübergreifende Zusammenarbeit fördern möchte, andererseits aber weiterhin Zielsysteme verwendet, die ausschließlich einzelne Abteilungsergebnisse berücksichtigen. Die Beschäftigten sollen neue Verhaltensweisen entwickeln, während die bestehenden Strukturen weiterhin andere Prioritäten begünstigen.
Hier zeigt sich, weshalb Personalentwicklung und Organisationsentwicklung nicht unabhängig voneinander betrachtet werden sollten. Der Aufbau neuer Fähigkeiten kann erforderlich sein. Gleichzeitig muss geklärt werden, welche bisherigen Routinen, Verfahren oder Erwartungen die Anwendung dieser Fähigkeiten verhindern.
Der Unterschied zwischen Lernen und Verändern
Nicht jede Qualifizierungsmaßnahme führt unmittelbar zu einer Veränderung des Arbeitsverhaltens. Beschäftigte können neue Inhalte verstehen, geeignete Methoden anwenden und dennoch in einer Situation arbeiten, in der die bisherige Vorgehensweise weiterhin bevorzugt wird.
Der Übergang von neuem Wissen zu verändertem Handeln erfordert deshalb häufig zusätzliche Entscheidungen. Dazu gehören die Anpassung von Zuständigkeiten, die Veränderung bestehender Prozesse und die Klärung von Erwartungen. Auch die Frage, welche bisherigen Tätigkeiten entfallen sollen, ist von Bedeutung.
Gerade dieser letzte Aspekt wird bei Veränderungsprojekten häufig unterschätzt. Neue Verfahren werden eingeführt, ohne gleichzeitig festzulegen, welche bisherigen Aufgaben nicht mehr erforderlich sind. Beschäftigte müssen daraufhin sowohl die neuen als auch die alten Anforderungen erfüllen. Die Veränderung führt dann nicht unbedingt zu einer Verbesserung, sondern zunächst zu zusätzlicher Komplexität.
Professionelle Organisationsentwicklung sollte deshalb nicht nur definieren, was künftig anders gemacht werden soll. Ebenso wichtig ist die Entscheidung darüber, welche bisherigen Handlungsweisen beendet, reduziert oder grundlegend verändert werden müssen.
Warum Verlernen eine Frage organisationaler Macht ist
Bestehende Routinen sind nicht ausschließlich technische oder fachliche Abläufe. Sie können auch mit Zuständigkeiten, Einflussmöglichkeiten und gewachsenen Rollen verbunden sein. Ein Freigabeverfahren legt beispielsweise nicht nur fest, wie eine Entscheidung dokumentiert wird, sondern auch, wer an ihr beteiligt ist und welche Position innerhalb des Prozesses Einfluss ausübt.
Wird ein solcher Ablauf verändert, können sich bestehende Verantwortlichkeiten und Handlungsspielräume verschieben. Eine organisatorisch sinnvolle Anpassung kann deshalb auf Vorbehalte stoßen, die nicht allein durch fehlendes Wissen erklärbar sind.
Hier zeigt sich eine Verbindung zu den früheren Beiträgen dieser Reihe über die Macht des Nichtentscheidens und informelle Netzwerke. Eine notwendige Veränderung kann ausbleiben, weil bestimmte Fragen nicht auf die Tagesordnung gelangen oder weil gewachsene Beziehungen und Zuständigkeiten mit den bisherigen Arbeitsweisen eng verbunden sind.
Es wäre daher zu einfach, das Festhalten an vertrauten Routinen grundsätzlich als mangelnde Veränderungsbereitschaft einzelner Beschäftigter zu bewerten. Vielmehr muss untersucht werden, welche Funktionen die bisherigen Verfahren erfüllen und welche Auswirkungen ihre Veränderung auf unterschiedliche Beteiligte hätte.
Organisationales Verlernen gezielt unterstützen
Ein sinnvoller Ausgangspunkt besteht darin, bestehende Arbeitsweisen nicht ausschließlich anhand ihrer historischen Begründung zu beurteilen. Entscheidend ist, ob sie unter den aktuellen Bedingungen weiterhin einen nachvollziehbaren Beitrag zur Aufgabenerfüllung leisten.
Dazu gehört die Prüfung, welche Ziele ursprünglich verfolgt wurden, ob diese Ziele weiterhin relevant sind und ob die verwendeten Verfahren noch geeignet erscheinen. Ebenso wichtig ist die Frage, welche unerwünschten Folgen entstehen könnten, wenn bisherige Routinen verändert oder vollständig aufgegeben werden.
Auf dieser Grundlage lassen sich geeignete Veränderungsmaßnahmen entwickeln. Manche Prozesse können vereinfacht werden, andere benötigen eine neue Zuständigkeitsverteilung. In bestimmten Fällen ist es sinnvoll, bisherige Vorgehensweisen zunächst in einem begrenzten Rahmen durch Alternativen zu ersetzen und deren Auswirkungen systematisch zu prüfen.
Für die Personalentwicklung ergibt sich daraus ein erweitertes Verständnis von Kompetenzentwicklung. Beschäftigte benötigen nicht nur die Fähigkeit, neue Methoden anzuwenden, sondern gegebenenfalls auch die Möglichkeit, bisherige Annahmen zu hinterfragen und vertraute Vorgehensweisen bewusst zu verändern.
Diese Prozesse erfordern jedoch geeignete organisatorische Unterstützung. Werden überholte Routinen weiterhin durch bestehende Zielvorgaben, Kontrollmechanismen oder informelle Erwartungen stabilisiert, lässt sich ihre Veränderung nicht allein durch zusätzliche Qualifizierung erreichen.
Fazit: Veränderung benötigt die Bereitschaft, Bestehendes zu überprüfen
Organisationales Lernen ist eine wichtige Voraussetzung für die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen. Es genügt jedoch nicht immer, vorhandenes Wissen kontinuierlich zu erweitern. Unter veränderten Bedingungen können bisherige Routinen und Überzeugungen selbst zum Hindernis werden.
Eine professionelle Organisations- und Personalentwicklung muss deshalb prüfen, welche Kompetenzen neu aufgebaut, welche bisherigen Fähigkeiten anders genutzt und welche Arbeitsweisen bewusst verändert oder aufgegeben werden sollten. Dabei ist eine differenzierte Betrachtung notwendig, um wertvolles Erfahrungswissen nicht vorschnell zu verlieren.
Die Fähigkeit einer Organisation zeigt sich nicht nur darin, wie viel Neues sie lernen kann. Sie zeigt sich ebenso darin, ob sie erkennt, wann bisher erfolgreiche Handlungsweisen ihre Eignung verloren haben.
Damit schließt sich der gedankliche Kreis dieser Fachreihe. Organisationale Veränderungen hängen nicht ausschließlich von den Kompetenzen und Entscheidungen einzelner Führungskräfte ab. Sie werden ebenso davon beeinflusst, welches Wissen anerkannt wird, welche Stimmen Gehör finden, wie Macht verteilt ist und welche informellen Strukturen den Arbeitsalltag prägen.
Wer Führung und Personalentwicklung wirksam gestalten möchte, muss deshalb über das sichtbare Verhalten einzelner Personen hinausblicken. Entscheidend ist das Zusammenspiel von Kompetenzen, sozialen Beziehungen, Entscheidungsstrukturen und organisationalen Bedingungen. Erst wenn diese Zusammenhänge berücksichtigt werden, lassen sich Entwicklungsmaßnahmen und Veränderungen so gestalten, dass sie nicht lediglich neue Anforderungen formulieren, sondern deren Umsetzung tatsächlich ermöglichen.