Neurodiversität in der Führung:

Was passiert, wenn die Führungskraft selbst anders denkt?

Welche besonderen Stärken und Herausforderungen ADHS in Führungspositionen mit sich bringen kann, warum eine andere Denkweise nicht automatisch bessere Führung bedeutet und weshalb Selbstreflexion zur wichtigsten Voraussetzung wird. Eine persönliche Betrachtung aus der Perspektive einer Führungskraft mit ADHS.

In den ersten beiden Teilen dieser Artikelserie habe ich Neurodiversität aus der Perspektive der Arbeitsorganisation und der Zusammenarbeit betrachtet. Doch was passiert eigentlich, wenn nicht die Mitarbeitenden, sondern die Führungskraft selbst ADHS hat?

Diese Frage beschäftigt mich nicht nur aus fachlicher Sicht. Ich habe selbst über viele Jahre Führungsverantwortung getragen und tue das bis heute. Ich kenne die Anforderungen an Führung aus eigener Praxis: Entscheidungen treffen, Orientierung geben, Konflikte bearbeiten, Prioritäten setzen und Verantwortung für Menschen und Ergebnisse übernehmen.

Dabei habe ich mich immer wieder mit einer Frage auseinandergesetzt, die in der Diskussion über Neurodiversität erstaunlich wenig Beachtung findet: Welchen Einfluss können die eigenen neurologischen Voraussetzungen darauf haben, wie wir führen?

Denn ADHS verschwindet nicht, sobald jemand Führungsverantwortung übernimmt. Bestimmte Denk- und Verhaltensweisen können in dieser Rolle besondere Möglichkeiten eröffnen, andere können zusätzliche Herausforderungen mit sich bringen. Und anders als bei Aufgaben, die ausschließlich die eigene Arbeitsleistung betreffen, wirken sich Entscheidungen und Verhaltensweisen einer Führungskraft unmittelbar auf andere Menschen aus.

Mich interessiert deshalb nicht, ob Menschen mit ADHS grundsätzlich bessere oder schlechtere Führungskräfte sind. Diese Frage halte ich bereits für falsch gestellt. Spannender ist, was eine Führungskraft mit ADHS möglicherweise anders macht, welche individuellen Stärken sie einbringen kann, welche Risiken sie kennen sollte und wie sie ihre Führungsrolle so gestaltet, dass aus persönlichen Besonderheiten professionelle Führungskompetenz entsteht.

Anders denken: Wo ADHS in der Führung besondere Potenziale eröffnen kann

Beginnen wir mit den Möglichkeiten. In Untersuchungen zu ADHS im Erwachsenenalter werden unter anderem Kreativität, hohe Energie, flexible Denkweisen und eine intensive Beschäftigung mit interessanten Aufgaben als mögliche Stärken beschrieben. Die Forschung dazu muss allerdings differenziert betrachtet werden. Solche Eigenschaften treten nicht bei allen Betroffenen auf, und eine ADHS-Diagnose erlaubt keine zuverlässige Vorhersage bestimmter beruflicher Fähigkeiten.

Trotzdem lohnt sich die Frage, welche Bedeutung einzelne dieser Eigenschaften in einer Führungsposition haben können.

Eine Führungskraft, die ungewöhnliche Zusammenhänge erkennt, etablierte Vorgehensweisen hinterfragt oder schnell verschiedene Lösungsoptionen entwickelt, kann wichtige Impulse für Veränderungen geben. Gerade in Organisationen, in denen sich bestimmte Abläufe über Jahre verselbstständigt haben, ist die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel wertvoll.

Ich halte es grundsätzlich für eine wichtige Führungsqualität, vermeintliche Selbstverständlichkeiten infrage zu stellen. Warum machen wir etwas genau so? Welchen Zweck erfüllt ein Prozess tatsächlich? Welche Annahmen liegen einer Entscheidung zugrunde? Und was würde passieren, wenn wir einen anderen Weg einschlagen?

Solche Fragen sind selbstverständlich nicht ADHS-spezifisch. Sie können jedoch gut zu einer Denkweise passen, die weniger stark an linearen Abläufen orientiert ist und unterschiedliche Informationen miteinander verknüpft.

Auch eine hohe gedankliche Beweglichkeit kann in bestimmten Führungssituationen hilfreich sein. Wenn sich Rahmenbedingungen unerwartet verändern, Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden müssen oder etablierte Lösungen nicht mehr funktionieren, kann die Fähigkeit, schnell Alternativen zu entwickeln, ein Vorteil sein.

In meiner Arbeit mit Führungskräften erlebe ich immer wieder, wie schwer es Organisationen fällt, etablierte Denk- und Handlungsmuster zu verlassen. Dabei ist gerade die Fähigkeit, alternative Perspektiven einzunehmen, eine wesentliche Voraussetzung für Veränderung. Wer neue Möglichkeiten erkennt, bevor andere sie überhaupt in Betracht ziehen, kann wichtige Entwicklungen anstoßen.

Allerdings ist nicht jede ungewöhnliche Idee automatisch eine gute Idee. Und nicht jede schnelle Reaktion ist eine fundierte Entscheidung.

Hier liegt für mich die entscheidende Trennlinie zwischen individuellem Potenzial und tatsächlicher Führungskompetenz: Eine Führungskraft muss ihre Gedanken nicht nur entwickeln, sondern auch prüfen, priorisieren, kommunizieren und in tragfähige Entscheidungen übersetzen können.

Kreativität ist wertvoll. Führungsqualität entsteht jedoch erst dort, wo aus Ideen Orientierung, Verbindlichkeit und Ergebnisse werden.

Wenn die Führungskraft schneller denkt, als das Team arbeiten kann

EIne Mitarbeiterin sagte vor Jahren zu mir; “Jana, du denkst zu schnell”. Ich wusste nicht, was damit gemeint war, hatte ich doch nur meine Gedanken ausgesprochen. Ich denke jedoch viele Gedanken auf einmal, denke bei einem Projekt in jede mögliche Richtung und das alles gleichzeitig. Es ist nur natürlich, das ein Neurotypischer Mensch den Eindruck bekommt, das ich schneller denke.

Eine mögliche Herausforderung bei ADHS betrifft die Impulssteuerung. Sie kann sich unter anderem darin zeigen, dass Gedanken unmittelbar ausgesprochen, Entscheidungen schnell angestoßen oder neue Handlungsimpulse umgesetzt werden, bevor sämtliche Konsequenzen ausreichend berücksichtigt wurden. Wie stark solche Merkmale auftreten, unterscheidet sich individuell erheblich.

Im Führungsalltag kann daraus eine Dynamik entstehen, die zunächst ausgesprochen positiv wirkt. Eine Führungskraft entwickelt neue Ideen, erkennt Verbesserungsmöglichkeiten und bringt Bewegung in festgefahrene Situationen.

Problematisch wird es, wenn diese Impulse nicht ausreichend gesteuert werden.

Stellen Sie sich eine Führungskraft vor, die am Montag eine neue Vorgehensweise vorschlägt, am Dienstag bereits eine weitere Verbesserung entdeckt und am Mittwoch feststellt, dass sich der gesamte Prozess noch grundsätzlicher verändern ließe. Für sie selbst mögen diese Gedanken miteinander verbunden sein und eine konsequente Weiterentwicklung darstellen.

Für das Team kann derselbe Prozess ganz anders aussehen.

Die Beschäftigten haben möglicherweise gerade begonnen, die erste Veränderung umzusetzen. Sie müssen bestehende Aufgaben erledigen, Ressourcen planen und sich auf vereinbarte Prioritäten verlassen können. Werden diese fortlaufend verändert, entsteht Unsicherheit. Irgendwann weiß niemand mehr genau, welche Entscheidung eigentlich noch gilt.

Eine Führungskraft kann auf diese Weise unbeabsichtigt genau jene organisatorischen Probleme erzeugen, die sie ursprünglich lösen wollte.

Dieses Risiko ist keineswegs auf ADHS beschränkt. Auch Führungskräfte ohne entsprechende Diagnose können durch sprunghafte Entscheidungen oder mangelnde Priorisierung erhebliche Unruhe auslösen. Bei bestimmten Ausprägungen von ADHS können Schwierigkeiten der Impulssteuerung und Handlungsorganisation jedoch zusätzliche Anforderungen an die eigene Führungspraxis stellen.

Als Führungskraft halte ich es deshalb für besonders wichtig, zwischen dem eigenen Denkprozess und den daraus entstehenden Arbeitsaufträgen zu unterscheiden.

Nicht jeder Einfall muss sofort kommuniziert werden. Nicht jede Verbesserungsidee benötigt unmittelbar ein Projekt. Und nicht jede neue Erkenntnis rechtfertigt die Veränderung einer bereits getroffenen Entscheidung.

Die Fähigkeit, Ideen zunächst zu sammeln, sie zu bewerten und anschließend bewusst zu entscheiden, welche tatsächlich verfolgt werden sollen, ist eine wichtige Voraussetzung für verlässliche Führung.

Denn Mitarbeitende brauchen nicht nur interessante Impulse und Entwicklungsmöglichkeiten. Sie benötigen auch Planbarkeit, klare Erwartungen und die Gewissheit, dass Vereinbarungen nicht ohne nachvollziehbaren Grund verändert werden.

Die Geschwindigkeit, mit der eine Führungskraft denkt, darf nicht automatisch zur Geschwindigkeit werden, mit der das gesamte Team handeln muss.

Hyperfokus: Wenn intensive Konzentration zur Führungsherausforderung wird

Kaum ein Begriff wird im Zusammenhang mit ADHS derzeit so häufig verwendet wie Hyperfokus. Gemeint sind Phasen einer besonders intensiven Aufmerksamkeitsbindung, häufig bei Tätigkeiten, die als interessant oder motivierend erlebt werden. Der Begriff ist wissenschaftlich allerdings nicht einheitlich definiert und beschreibt kein eigenständiges diagnostisches Kriterium von ADHS.

In der öffentlichen Diskussion wird Hyperfokus dennoch gelegentlich dargestellt, als könnten Menschen mit ADHS bei Bedarf eine besondere Hochleistungsfunktion aktivieren.

So einfach ist es nicht.

Eine intensive Beschäftigung mit einer Aufgabe kann durchaus produktiv sein. Wer sich über längere Zeit tief in eine komplexe Fragestellung einarbeitet, Zusammenhänge untersucht und Lösungen entwickelt, kann Ergebnisse erzielen, für die ein hohes Maß an Konzentration erforderlich ist.

In einer Führungsrolle kommt jedoch eine zusätzliche Verantwortung hinzu: Während die Führungskraft intensiv an einem Thema arbeitet, laufen die übrigen Aufgaben weiter. Mitarbeitende benötigen Entscheidungen, Projekte müssen koordiniert werden und andere Anforderungen verschwinden nicht, nur weil eine bestimmte Fragestellung gerade besonders interessant erscheint.

Eine mögliche Schwierigkeit liegt deshalb weniger in der intensiven Konzentration selbst als in der Steuerung der Aufmerksamkeit zwischen konkurrierenden Anforderungen.

Eine Führungskraft kann von einem Thema fachlich begeistert sein und trotzdem erkennen müssen, wann es Zeit ist, sich anderen Aufgaben zuzuwenden. Sie muss dafür sorgen, dass die eigenen Interessen nicht unbemerkt zur Priorität des gesamten Teams werden.

Gerade darin sehe ich eine wichtige Kompetenz der Selbstführung: die Fähigkeit, zwischen persönlicher Faszination und organisatorischer Notwendigkeit zu unterscheiden.

Denn Führung bedeutet nicht, ausschließlich dort Leistung zu erbringen, wo die eigene Aufmerksamkeit gerade besonders stark gebunden ist. Sie bedeutet auch, für weniger interessante, aber notwendige Aufgaben Verantwortung zu übernehmen.

Dabei kann es sinnvoll sein, bewusst Zeitfenster für konzentrierte Arbeit einzuplanen und gleichzeitig verbindliche Abstimmungen sicherzustellen. Eine klare Aufgabenverteilung, transparente Entscheidungswege und funktionierende Vertretungsregelungen können verhindern, dass die Verfügbarkeit einer einzelnen Führungskraft zum Engpass für das gesamte Team wird.

Das ist keine Sonderlösung für ADHS. Es ist professionelle Arbeitsorganisation, von der auch Führungskräfte ohne entsprechende Diagnose profitieren können.

Emotionalität und Impulsivität: Warum die eigene Wirkung entscheidend ist

ADHS kann bei manchen Erwachsenen mit Schwierigkeiten der emotionalen Regulation verbunden sein. Dazu können beispielsweise eine erhöhte Reizbarkeit, intensive emotionale Reaktionen oder Schwierigkeiten gehören, nach belastenden Situationen wieder zur Ruhe zu kommen. Auch hier unterscheiden sich Ausprägung und Bedeutung individuell erheblich.

Im Führungsalltag kommt solchen Reaktionen eine besondere Bedeutung zu. Eine spontane Bemerkung, ein ungeduldiger Tonfall oder eine sichtbar starke emotionale Reaktion hat unter Umständen eine andere Wirkung, wenn sie von einer Führungskraft ausgeht.

Beschäftigte können sich verunsichert fühlen, Kritik zurückhalten oder beginnen, ihre Kommunikation an der vermuteten Stimmung der Führungskraft auszurichten. Das kann geschehen, ohne dass die Führungskraft diese Wirkung beabsichtigt.

Für mich ist deshalb klar: Eine Diagnose kann helfen, bestimmte Reaktionsmuster zu verstehen. Sie entbindet jedoch nicht von der Verantwortung für das eigene Führungsverhalten.

Wer Personalverantwortung trägt, muss sich mit der Wirkung seiner Kommunikation auseinandersetzen. Das gilt für Menschen mit ADHS ebenso wie für alle anderen Führungskräfte.

Gleichzeitig sollte Emotionalität nicht grundsätzlich mit mangelnder Professionalität gleichgesetzt werden. Begeisterung, Leidenschaft und erkennbare persönliche Beteiligung können positive Führungswirkungen entfalten. Mitarbeitende müssen nicht von einer vollkommen emotionslosen Person geführt werden.

Entscheidend ist, ob Emotionen angemessen ausgedrückt werden und ob die Führungskraft auch in belastenden Situationen respektvoll und handlungsfähig bleibt.

Eine hohe persönliche Begeisterung kann motivierend wirken. Wird sie allerdings zur unausgesprochenen Erwartung, dass alle Beschäftigten dieselbe Intensität und Geschwindigkeit mitbringen müssen, kann sie erheblichen Druck erzeugen.

Ähnliches gilt für direkte Kommunikation. Klarheit ist eine wichtige Führungsqualität. Sie darf jedoch nicht mit Rücksichtslosigkeit verwechselt werden.

Eine Führungskraft kann sehr deutlich formulieren, was sie erwartet, ohne andere Menschen abzuwerten. Sie kann Kritik üben, ohne zu verletzen, und Konflikte ansprechen, ohne sie durch unüberlegte Reaktionen zu verschärfen.

Das verlangt Selbstreflexion und die Bereitschaft, Rückmeldungen über die eigene Wirkung ernst zu nehmen.

Gerade für Führungskräfte mit ADHS können bewusst eingesetzte Kommunikationsroutinen hilfreich sein: wichtige Gespräche vorbereiten, in konflikthaften Situationen zunächst nachfragen, Entscheidungen nicht ausschließlich aus einer spontanen Reaktion heraus treffen und die Perspektive des Gegenübers aktiv einbeziehen.

Nicht weil Menschen mit ADHS grundsätzlich weniger kommunikationsfähig wären, sondern weil professionelle Führung voraussetzt, mögliche persönliche Risikofaktoren zu kennen und angemessen mit ihnen umzugehen.

Struktur und Selbstorganisation: Warum gute Führung nicht von der Tagesform abhängen darf

Ein weiterer Bereich, in dem ADHS den Führungsalltag beeinflussen kann, betrifft die sogenannten exekutiven Funktionen. Darunter werden kognitive Steuerungsprozesse verstanden, die unter anderem für Planung, Priorisierung, Arbeitsgedächtnis, Handlungsorganisation und Selbstregulation relevant sind.

Schwierigkeiten in diesen Bereichen gehören zu den möglichen Auswirkungen von ADHS im Erwachsenenalter. Für Führungskräfte sind sie besonders bedeutsam, weil ihre Aufgaben häufig eine Vielzahl paralleler Anforderungen umfassen.

Eine Führungskraft muss nicht nur ihre eigenen Termine organisieren. Sie muss Entscheidungen vorbereiten, Verantwortlichkeiten zuordnen, Arbeitsfortschritte überprüfen, Rückmeldungen geben und dafür sorgen, dass vereinbarte Ergebnisse erreicht werden.

Dabei spielt es keine Rolle, ob sie persönlich besonders gerne organisiert, dokumentiert oder administrative Tätigkeiten erledigt. Diese Aufgaben gehören zur Führungsverantwortung.

Ich halte es für einen Irrtum, Struktur grundsätzlich als Gegensatz zu einer kreativen oder flexiblen Denkweise zu betrachten.

Im Gegenteil: Gerade Menschen, die viele Ideen entwickeln und unterschiedlichste Möglichkeiten erkennen, können von klaren organisatorischen Verfahren profitieren.

Wenn Prioritäten dokumentiert, Entscheidungen nachvollziehbar festgehalten und Verantwortlichkeiten eindeutig geregelt sind, muss nicht jede Information permanent im eigenen Arbeitsgedächtnis verfügbar bleiben. Verlässliche Prozesse reduzieren die Abhängigkeit von spontaner Aufmerksamkeit und persönlicher Erinnerung.

Das kann für Führungskräfte mit ADHS besonders hilfreich sein, ist aber keineswegs ausschließlich für sie sinnvoll.

Aus meiner eigenen Führungsverantwortung und meiner Arbeit in der Personalentwicklung ergibt sich für mich ein klarer Anspruch: Die Qualität von Führung muss sich auch darin zeigen, dass die Zusammenarbeit für andere verlässlich gestaltet ist.

Dazu gehört, neue Ideen zunächst zu sammeln, statt sie unmittelbar als Aufträge weiterzugeben. Wichtige Entscheidungen können anhand festgelegter Kriterien überprüft werden. Wiederkehrende Abstimmungen schaffen Verbindlichkeit, während klar dokumentierte Prioritäten verhindern, dass jede neue Anforderung automatisch Vorrang erhält.

Auch Delegation spielt eine wichtige Rolle. Allerdings sollte sie nicht mit der Verlagerung eigener Schwierigkeiten auf Mitarbeitende verwechselt werden.

Eine Führungskraft muss nicht sämtliche organisatorischen Aufgaben persönlich erledigen. Sie kann Verantwortlichkeiten entsprechend vorhandener Kompetenzen verteilen und sich durch geeignete Systeme unterstützen lassen. Die Verantwortung für Prioritäten, Entscheidungen und Ergebnisse bleibt jedoch bestehen.

Struktur ist kein Eingeständnis mangelnder Fähigkeit. Sie ist ein professionelles Führungsinstrument.

Für mich liegt eine besondere Qualität guter Selbstführung darin, zu erkennen, welche persönlichen Arbeitsweisen produktiv sind und an welchen Stellen verbindliche Verfahren benötigt werden, damit aus individuellen Fähigkeiten eine zuverlässige Führungsleistung entsteht.

Empathie und Perspektivenwechsel: Was eigene Erfahrungen verändern können

Eine häufig genannte mögliche Stärke neurodivergenter Führungskräfte ist ein besonderes Verständnis für Menschen, die von etablierten Erwartungen abweichen. Auch diese Annahme sollte nicht pauschalisiert werden. Eine ADHS-Diagnose macht niemanden automatisch empathischer, toleranter oder sozial kompetenter.

Dennoch halte ich es für plausibel, dass die Auseinandersetzung mit eigenen Schwierigkeiten oder abweichenden Erfahrungen den Blick auf andere Menschen beeinflussen kann.

Wer selbst erlebt hat, dass individuelle Voraussetzungen und gesellschaftliche Erwartungen nicht immer reibungslos zusammenpassen, kann daraus eine größere Sensibilität für unterschiedliche Bedürfnisse entwickeln. Diese Sensibilität ist allerdings keine automatische Folge der Diagnose, sondern hängt auch davon ab, wie persönliche Erfahrungen verarbeitet und reflektiert werden.

Als Führungskraft und Personalentwicklerin ist mir besonders wichtig, nicht vorschnell von beobachtbarem Verhalten auf persönliche Eigenschaften zu schließen.

Wenn ein Beschäftigter Schwierigkeiten mit einer Aufgabe hat, interessiert mich zunächst, worin diese Schwierigkeiten bestehen. Fehlen Wissen oder Fähigkeiten? Sind Erwartungen unklar? Bestehen widersprüchliche Prioritäten? Verhindern organisatorische Bedingungen eine angemessene Leistung? Oder liegt tatsächlich ein individueller Entwicklungsbedarf vor?

Diese Fragen sind unabhängig von ADHS relevant. Sie können jedoch zu einer Führungshaltung passen, die sich bewusst mit der Unterschiedlichkeit menschlicher Voraussetzungen auseinandersetzt.

Eine Führungskraft mit ADHS kann möglicherweise besonders aufmerksam dafür sein, dass Menschen unterschiedliche Wege benötigen, um vergleichbare Ergebnisse zu erzielen. Sie kann stärker bereit sein, etablierte Arbeitsweisen zu hinterfragen oder alternative Vorgehensweisen zuzulassen.

Aber auch hier gilt: Verständnis allein reicht nicht aus.

Führung bedeutet nicht, sämtliche individuellen Präferenzen uneingeschränkt zu berücksichtigen. Sie muss unterschiedliche Bedürfnisse mit den Anforderungen der Aufgabe, den Interessen des Teams und den organisatorischen Möglichkeiten in Einklang bringen.

Eine empathische Führungskraft muss deshalb auch Grenzen setzen, unangenehme Entscheidungen treffen und berechtigte Leistungsanforderungen durchsetzen können.

Gerade darin zeigt sich für mich professionelle Führung: Menschen in ihrer Unterschiedlichkeit ernst zu nehmen, ohne die gemeinsame Verantwortung für Ergebnisse aus dem Blick zu verlieren.

Selbstreflexion: Warum die eigene Diagnose noch keine Selbsterkenntnis ist

Ein Aspekt wird in der Diskussion über neurodivergente Führungskräfte aus meiner Sicht unterschätzt: Die eigene Diagnose zu kennen, bedeutet noch nicht, die Auswirkungen auf das persönliche Führungsverhalten ausreichend zu verstehen.

ADHS kann sich bei Erwachsenen sehr unterschiedlich zeigen. Aufmerksamkeit, Impulssteuerung, emotionale Regulation und organisatorische Fähigkeiten sind zudem nicht ausschließlich durch eine Diagnose bestimmt. Persönlichkeit, Erfahrung, erlernte Strategien und die jeweiligen Arbeitsbedingungen beeinflussen ebenfalls, wie jemand seine Führungsrolle ausfüllt.

Deshalb halte ich wenig von allgemeinen Empfehlungen, nach denen Führungskräfte mit ADHS grundsätzlich besonders kreativ führen, stärker delegieren oder vor allem auf ihre vermeintlich natürlichen Stärken setzen sollten.

Die entscheidende Frage lautet vielmehr: Welche individuellen Eigenschaften unterstützen meine Führungsarbeit tatsächlich, und an welchen Stellen entstehen Schwierigkeiten, die ich bewusst steuern muss?

Eine Führungskraft, die schnell neue Ideen entwickelt, sollte prüfen, wie diese Ideen bei ihrem Team ankommen. Wer zu spontanen Entscheidungen neigt, benötigt möglicherweise bewusst eingeplante Prüf- und Reflexionsschritte. Wer sich intensiv auf einzelne Themen konzentrieren kann, muss gleichzeitig sicherstellen, dass andere Führungsaufgaben nicht vernachlässigt werden.

Auch die Bereitschaft, kritische Rückmeldungen einzuholen, ist dabei unverzichtbar.

Denn die eigene Wahrnehmung des Führungsverhaltens stimmt nicht zwangsläufig mit der Wirkung auf Mitarbeitende überein. Was die Führungskraft als Dynamik erlebt, kann beim Team als Unruhe ankommen. Was sie selbst als inspirierenden Ideenreichtum betrachtet, kann von anderen als fehlende Priorisierung wahrgenommen werden.

Umgekehrt können Eigenschaften, die eine Führungskraft an sich selbst kritisch betrachtet, von Mitarbeitenden durchaus positiv erlebt werden.

Gerade deshalb sind konkrete Rückmeldungen wertvoller als pauschale Zuschreibungen.

Ich würde die Qualität einer Führungskraft mit ADHS nicht daran messen, wie gut sie ihre Diagnose erklären kann. Entscheidend ist, ob sie ihre eigenen Verhaltensweisen ausreichend reflektiert, ihre Wirkung auf andere versteht und dort geeignete Strategien entwickelt, wo persönliche Voraussetzungen die Führungsarbeit beeinflussen.

Dazu gehört auch, sich gegebenenfalls professionelle Unterstützung zu holen. Eine solche Entscheidung ist weder ein Zeichen von Schwäche noch eine Frage mangelnder Führungseignung.

Die eigene Diagnose offen anzusprechen, kann sinnvoll sein. Sie ist jedoch keine allgemeine Voraussetzung guter Führung. Ob und in welchem Umfang eine Führungskraft persönliche Gesundheitsinformationen teilt, bleibt eine individuelle Entscheidung.

Wichtiger als die Offenlegung ist, dass die Zusammenarbeit funktioniert und die Führungskraft ihrer Verantwortung gerecht wird.

Was Führungskräfte mit ADHS tatsächlich auszeichnen kann

Wenn ich darüber nachdenke, was eine Führungskraft mit ADHS besonders auszeichnen könnte, komme ich nicht zuerst auf Kreativität, Energie oder Hyperfokus.

Mich interessiert vielmehr, was aus der bewussten Auseinandersetzung mit den eigenen Voraussetzungen entstehen kann.

Eine Führungskraft, die weiß, dass sie bestimmte Anforderungen anders verarbeitet, kann daraus ein ausgeprägtes Bewusstsein für die Bedeutung geeigneter Arbeitsbedingungen entwickeln. Wer sich intensiv mit der eigenen Selbstorganisation beschäftigen musste, kann ein besonderes Verständnis dafür gewinnen, weshalb Struktur nicht mit Starrheit verwechselt werden sollte.

Wer die eigenen Reaktionsmuster kennt und kritisch hinterfragt, kann lernen, zwischen spontanen Impulsen und reflektierten Entscheidungen zu unterscheiden. Und wer erfahren hat, dass unterschiedliche Arbeitsweisen nicht automatisch unterschiedliche Leistungsfähigkeit bedeuten, kann diese Erkenntnis in seine Personalführung einbringen.

All das sind mögliche Entwicklungen. Sie treten nicht automatisch ein, nur weil jemand ADHS hat.

Das Besondere liegt deshalb für mich nicht in der Diagnose selbst, sondern in den Kompetenzen, die ein Mensch im Umgang mit seinen individuellen Voraussetzungen entwickelt.

Ich halte es durchaus für möglich, dass eine Führungskraft mit ADHS durch diese Auseinandersetzung eine sehr reflektierte, flexible und differenzierte Führungshaltung entwickelt. Ebenso ist möglich, dass bestehende Schwierigkeiten ohne geeignete Strategien ihre Führungsarbeit erheblich beeinträchtigen.

Beides gehört zu einer ehrlichen Betrachtung.

Gerade weil ich selbst Führungskraft bin und ADHS habe, möchte ich das Thema weder romantisieren noch problematisieren, wo es dafür keinen Anlass gibt.

Eine ADHS-Diagnose ist kein Beleg für besondere Führungsqualitäten. Sie ist aber ebenso wenig ein Argument gegen die Übernahme von Führungsverantwortung.

Entscheidend bleibt, welche Kompetenzen vorhanden sind, wie die eigene Führungsrolle ausgefüllt wird und ob es gelingt, individuelle Stärken mit verlässlichen Strukturen und professionellem Verhalten zu verbinden.

Fazit: Gute Führung braucht kein normgerechtes Gehirn, sondern Selbstreflexion und Verantwortung

Eine Führungskraft mit ADHS kann anders denken, anders priorisieren, anders kommunizieren und anders auf Anforderungen reagieren als andere Führungskräfte. Daraus können besondere Potenziale entstehen, aber ebenso Herausforderungen, die sich unmittelbar auf die Zusammenarbeit und die Arbeitsbedingungen ihrer Mitarbeitenden auswirken.

Kreativität, gedankliche Flexibilität, Begeisterungsfähigkeit und eine intensive Auseinandersetzung mit bestimmten Themen können wertvolle Eigenschaften sein. Sie werden jedoch erst dann zu tatsächlichen Führungsstärken, wenn sie mit Entscheidungsfähigkeit, Verbindlichkeit, angemessener Kommunikation und organisatorischer Kompetenz verbunden werden.

Gleichzeitig müssen mögliche Schwierigkeiten mit Aufmerksamkeit, Impulssteuerung, Selbstorganisation oder emotionaler Regulation ernst genommen werden. Nicht als pauschale Defizite, sondern als individuelle Anforderungen, für die geeignete Strategien entwickelt werden können.

Für mich steht deshalb fest, dass ADHS weder eine besondere Qualifikation für Führungsaufgaben noch ein Ausschlusskriterium darstellt.

Ich betrachte diese Frage nicht ausschließlich als Personalentwicklerin, sondern auch als Führungskraft, die selbst mit ADHS lebt. Ich kenne die Verantwortung, die mit Führungsentscheidungen verbunden ist, und weiß, dass die eigene Denk- und Arbeitsweise dabei nur ein Teil der Gleichung ist. Entscheidend ist, wie ich diese Voraussetzungen in meiner Führungsarbeit berücksichtige und welche Auswirkungen mein Verhalten auf andere Menschen hat.

Was mich beruflich auszeichnet, sollte sich an meiner fachlichen Kompetenz, meinen Entscheidungen, meinem Verhalten und den Ergebnissen meiner Arbeit zeigen. Nicht an einer Diagnose.

Genau denselben Maßstab würde ich auch an andere Führungskräfte mit ADHS anlegen.

Die eigentliche Stärke einer Führungskraft mit ADHS liegt nicht darin, dass ihr Gehirn anders arbeitet. Sie kann darin liegen, dass sie gelernt hat, die eigene Denk- und Arbeitsweise bewusst zu verstehen, ihre Möglichkeiten gezielt einzusetzen und für ihre Auswirkungen auf andere Verantwortung zu übernehmen.

Gute Führung setzt keine bestimmte neurologische Funktionsweise voraus. Sie verlangt jedoch die Fähigkeit, sich selbst zu führen, bevor man Verantwortung für andere übernimmt.

Und vielleicht ist genau das die wichtigste Erkenntnis dieses dritten Teils: Nicht jede Führungskraft mit ADHS führt anders. Aber jede Führungskraft sollte wissen, warum sie so führt, wie sie führt – und was das für die Menschen bedeutet, die ihr anvertraut sind.