Warum ich über ADHS lieber Klartext rede als über Superkräfte
Ich lebe seit vielen Jahren mit einer ADHS-Diagnose – lange bevor Neurodivergenz zum Thema in Unternehmen, sozialen Medien und Personalabteilungen wurde. Warum ich die wachsende Aufmerksamkeit grundsätzlich begrüße, manche Entwicklungen jedoch kritisch betrachte und weshalb inklusive Führung für mich vor allem eine Frage der Arbeitsbedingungen ist.
Ich habe ADHS. Und zwar nicht erst, seit Neurodivergenz öffentlich diskutiert wird, Unternehmen ihre Diversity-Strategien um entsprechende Begriffe erweitern und in sozialen Netzwerken Menschen ihre vermeintlich neu entdeckten Superkräfte präsentieren. Meine Diagnose liegt viele Jahre zurück. Damals war ADHS im Erwachsenenalter gesellschaftlich weit weniger präsent als heute. Von Neurodiversität als Bestandteil moderner Personalstrategien war im betrieblichen Alltag kaum die Rede.
Heute begegnet mir das Thema nahezu überall. ADHS wird mit Kreativität, Innovationsfähigkeit und außergewöhnlichem Denken in Verbindung gebracht. Autistischen Menschen werden besondere analytische Fähigkeiten zugeschrieben, und Hochbegabung erscheint in manchen Darstellungen beinahe als Garantie für überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit. Was früher überwiegend unter dem Blickwinkel von Schwierigkeiten und Defiziten betrachtet wurde, wird inzwischen stellenweise zu einem besonderen Wettbewerbsvorteil erklärt.
Ich begrüße ausdrücklich, dass unterschiedliche kognitive Voraussetzungen heute mehr Aufmerksamkeit erhalten. Allerdings beobachte ich die Entwicklung mit einer gewissen Skepsis. Denn zwischen der früheren Defizitorientierung und der heutigen Begeisterung für angebliche neurologische Superkräfte liegt ein erstaunlich schmaler Grat. Beide Perspektiven haben etwas gemeinsam: Sie reduzieren Menschen auf Eigenschaften, die ihnen aufgrund einer diagnostischen oder zugeschriebenen Kategorie unterstellt werden.
Für mich ist ADHS weder eine modische Identität noch eine besondere Auszeichnung. Es ist eine neurologische Besonderheit, mit der ich seit vielen Jahren lebe und arbeite. Sie gehört zu mir, definiert aber weder meine gesamte Persönlichkeit noch meine berufliche Kompetenz.
Und genau darin liegt für mich der entscheidende Punkt: Menschen sind mehr als ihre Diagnose. Führung sollte das eigentlich längst verstanden haben.
Zwischen Defizit und Superkraft: Warum mich beide Zuschreibungen stören
Über viele Jahre wurde ADHS vor allem über das beschrieben, was vermeintlich nicht funktioniert: Schwierigkeiten mit der Aufmerksamkeit, Impulsivität, Probleme bei der Selbstorganisation oder der Steuerung von Aktivitäten. Die diagnostisch relevanten Merkmale sind selbstverständlich nicht erfunden. Problematisch wird es jedoch, wenn daraus pauschale Aussagen über die berufliche Leistungsfähigkeit eines Menschen abgeleitet werden.
Heute scheint sich die Darstellung teilweise ins Gegenteil zu verkehren. Plötzlich gelten Menschen mit ADHS als besonders kreativ, flexibel, spontan und innovativ. Der Begriff Hyperfokus wird gelegentlich so verwendet, als handele es sich um eine jederzeit verfügbare Hochleistungsfunktion. Neurodivergente Beschäftigte erscheinen in manchen Veröffentlichungen geradezu als unentdeckte Talente, die Unternehmen nur noch richtig einsetzen müssten.
So einfach ist es nicht.
ADHS ist keine Garantie für Kreativität, ebenso wenig wie eine Autismusdiagnose automatisch außergewöhnliche Detailgenauigkeit bedeutet. Auch Hochbegabung, die in manchen Diskussionen unter dem Begriff Neurodivergenz mitbehandelt wird, ist nicht mit einer klinischen Diagnose gleichzusetzen. Hier werden unterschiedliche Konzepte zusammengeführt, deren Gemeinsamkeiten und Unterschiede häufig nicht ausreichend erläutert werden.
Als jemand, der seit vielen Jahren mit einer ADHS-Diagnose lebt, halte ich diese pauschalen Zuschreibungen für wenig hilfreich. Ich möchte weder auf mögliche Schwierigkeiten reduziert noch aufgrund meiner Diagnose mit besonderen Fähigkeiten ausgestattet werden, die man mir ungefragt zuschreibt.
Berufliche Kompetenz entsteht nicht allein aus neurologischen Voraussetzungen. Sie entwickelt sich durch Wissen, Erfahrung, Qualifikation, Übung und die Möglichkeit, vorhandene Fähigkeiten unter geeigneten Bedingungen einzusetzen. Hinzu kommen Interessen, Motivation, individuelle Strategien und zahlreiche weitere Einflussfaktoren.
Aus meiner Perspektive als langjährig diagnostizierte Betroffene und als Personalentwicklerin ist deshalb eines besonders wichtig: Nicht die Diagnose sollte darüber entscheiden, was wir einem Menschen zutrauen, sondern seine tatsächlichen Kompetenzen und sein individuelles Leistungsvermögen.
Wer Neurodivergenz ausschließlich durch die Brille besonderer Stärken betrachtet, schafft im Grunde nur eine freundlichere Variante derselben Schubladen, aus denen wir Menschen eigentlich befreien wollten.
Wenn nicht der Mensch das Problem ist, sondern die Arbeitsorganisation
In meiner beruflichen Laufbahn habe ich mich intensiv mit Führung, Personalentwicklung, Leistungsbedingungen und organisatorischen Strukturen beschäftigt. Dabei begegnet mir immer wieder eine grundsätzliche Frage: Wie häufig schreiben wir Schwierigkeiten einzelnen Beschäftigten zu, obwohl ihre Ursachen zumindest teilweise in der Organisation selbst liegen?
Das gilt keineswegs ausschließlich für neurodivergente Menschen.
Nehmen wir einen Arbeitsplatz, an dem Beschäftigte permanent unterbrochen werden, Aufgabenprioritäten mehrfach täglich wechseln, Informationen über unterschiedlichste Kommunikationskanäle verteilt werden und Führungskräfte erwarten, dass alle Beteiligten jederzeit erreichbar und unmittelbar reaktionsfähig sind. Wer unter diesen Bedingungen Schwierigkeiten hat, konzentriert und strukturiert zu arbeiten, wird schnell als wenig belastbar, schlecht organisiert oder nicht ausreichend flexibel wahrgenommen.
Liegt hier tatsächlich ein individuelles Leistungsproblem vor? Oder betrachten wir die Folgen einer Arbeitsorganisation, deren Anforderungen für die eigentliche Aufgabenerfüllung möglicherweise gar nicht notwendig sind?
Bei Menschen mit ADHS können Schwierigkeiten der Aufmerksamkeits- und Selbstregulation unter solchen Bedingungen besonders relevant werden. Daraus folgt jedoch nicht, dass jede Person mit ADHS dieselben Probleme erlebt. Ebenso wenig bedeutet es, dass Menschen ohne ADHS mit den beschriebenen Arbeitsbedingungen problemlos zurechtkommen.
Ein Großraumbüro mit permanenten Geräuschen ist nicht automatisch eine produktive Umgebung, nur weil es einem modernen Bürokonzept entspricht. Ständig wechselnde Prioritäten sind kein Beweis für unternehmerische Agilität. Und die Fähigkeit, gleichzeitig auf zahlreiche Anforderungen zu reagieren, ist nicht zwangsläufig ein geeigneter Maßstab für berufliche Leistungsfähigkeit.
Hier liegt für mich ein zentraler Denkfehler vieler Organisationen: Sie behandeln etablierte Arbeitsweisen als unveränderliche Rahmenbedingungen und bewerten anschließend die Anpassungsfähigkeit der Menschen daran.
Dabei müsste zunächst geprüft werden, ob diese Rahmenbedingungen überhaupt zweckmäßig sind.
Das bedeutet nicht, dass jede Arbeitsanforderung verhandelbar wäre oder dass sämtliche individuellen Schwierigkeiten organisatorisch ausgeglichen werden könnten. Bestimmte Tätigkeiten setzen konkrete Fähigkeiten, verbindliche Abläufe und ein bestimmtes Maß an Belastbarkeit voraus. Entscheidend ist jedoch, notwendige Anforderungen von historisch gewachsenen Gewohnheiten und vermeidbaren Belastungen zu unterscheiden.
Nicht jede Schwierigkeit ist ein Kompetenzdefizit. Und nicht jedes Kompetenzdefizit lässt sich durch Training beheben.
Gerade in der Personalentwicklung halte ich diese Unterscheidung für unverzichtbar. Solange wir nicht sauber zwischen Wissen, Können, organisatorischen Bedingungen, Ressourcen und Handlungsspielräumen differenzieren, laufen wir Gefahr, Menschen entwickeln zu wollen, obwohl zunächst ihre Arbeitsbedingungen überprüft werden müssten.
Neurodiversität braucht keine Romantisierung, sondern Differenzierung
Was mich an der aktuellen Diskussion besonders beschäftigt, ist die Tendenz, Neurodivergenz entweder als Problem oder als außergewöhnliche Begabung zu betrachten. Beide Extreme lassen wenig Raum für die Realität dazwischen.
ADHS kann im Alltag mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden sein. Es kann die Organisation von Aufgaben, die Regulation von Aufmerksamkeit, die Planung längerfristiger Vorhaben oder den Umgang mit bestimmten Anforderungen beeinflussen. Wie ausgeprägt diese Schwierigkeiten sind, unterscheidet sich jedoch von Person zu Person. Sie können zudem abhängig von der jeweiligen Tätigkeit, der Umgebung und der persönlichen Situation unterschiedlich stark zum Tragen kommen.
Gleichzeitig können Menschen mit ADHS über ausgeprägte fachliche, soziale, kreative oder analytische Fähigkeiten verfügen. Nur lassen sich diese Fähigkeiten nicht zuverlässig aus der Diagnose ableiten.
Für mich ist deshalb weder die pauschale Defizitzuschreibung noch die Vorstellung einer besonderen neurologischen Leistungsfähigkeit überzeugend.
Ein Mensch muss nicht außergewöhnlich kreativ, besonders intelligent oder überdurchschnittlich produktiv sein, damit seine Bedürfnisse ernst genommen werden. Er muss seine neurologischen Voraussetzungen auch nicht durch besondere Leistungen rechtfertigen.
Das ist ein Punkt, der in der wirtschaftlichen Argumentation über Neurodiversität gelegentlich zu kurz kommt. Wenn Unternehmen neurodivergente Menschen vor allem deshalb berücksichtigen, weil sie sich davon besondere Innovationskraft oder einen Wettbewerbsvorteil versprechen, bleibt die zugrunde liegende Logik problematisch. Inklusion wird dann an eine erwartete Mehrleistung geknüpft.
Dabei sollte die grundsätzliche Frage eine andere sein: Wie schaffen wir Arbeitsbedingungen, unter denen Menschen ihre vorhandenen Kompetenzen möglichst zuverlässig einsetzen und weiterentwickeln können?
Diese Frage gilt für neurodivergente Beschäftigte ebenso wie für alle anderen. Dass einzelne Menschen dabei unterschiedliche Voraussetzungen und Bedürfnisse mitbringen, ist kein Widerspruch zu einer leistungsorientierten Arbeitsorganisation. Es ist eine Realität, die eine professionelle Arbeitsgestaltung berücksichtigen muss.
Was inklusive Führung tatsächlich leisten muss
Wenn ich über Neurodiversität in der Führung spreche, denke ich nicht zuerst an spezielle Förderprogramme, besondere Talentpools oder umfangreiche Awareness-Kampagnen. Ich denke an grundlegende Führungsaufgaben, die in vielen Unternehmen ohnehin mehr Aufmerksamkeit verdienen würden.
Dazu gehören verständliche Arbeitsaufträge, eindeutige Zuständigkeiten, nachvollziehbare Prioritäten, realistische Ressourcenplanung und eine Kommunikationskultur, in der Erwartungen nicht erraten werden müssen.
Eine Führungskraft sollte erklären können, welches Ergebnis sie erwartet, welche Handlungsspielräume bestehen und woran die Qualität der Arbeit gemessen wird. Sie sollte erkennen, wenn widersprüchliche Anforderungen entstehen, wenn Beschäftigte durch ständige Unterbrechungen an konzentrierter Arbeit gehindert werden oder wenn organisatorische Abläufe unnötige Belastungen erzeugen.
All das ist keine besondere Form neurodivergenzgerechter Führung. Es ist zunächst einmal gute Führung.
Darüber hinaus können individuelle Anpassungen sinnvoll oder erforderlich sein. Für manche Menschen ist eine reizärmere Arbeitsumgebung hilfreich. Andere profitieren von schriftlich festgehaltenen Aufgabenstellungen, klar definierten Zeitfenstern oder einer anderen Organisation von Besprechungen. Wieder andere benötigen keine spezifischen Veränderungen.
Hier zeigt sich, weshalb pauschale Konzepte nicht ausreichen. Es gibt weder den typischen ADHS-Arbeitsplatz noch eine universelle Arbeitsumgebung für autistische Beschäftigte. Was für einen Menschen hilfreich ist, kann für einen anderen irrelevant oder sogar hinderlich sein.
Führung bedeutet deshalb, individuelle Anforderungen zu verstehen und mit den tatsächlichen Möglichkeiten des Arbeitsplatzes abzugleichen. Nicht jede Anpassung ist in jedem Tätigkeitsbereich umsetzbar. Sie muss hinsichtlich ihrer Wirksamkeit, betrieblichen Machbarkeit und gegebenenfalls bestehender rechtlicher Verpflichtungen geprüft werden.
Besonders wichtig ist mir dabei ein weiterer Aspekt: Beschäftigte sollten nicht grundsätzlich gezwungen sein, ihre medizinische Vorgeschichte offenzulegen, nur damit eine Führungskraft bereit ist, über bessere Arbeitsbedingungen nachzudenken.
Gesundheitsinformationen sind besonders schützenswert. Zugleich kann es Situationen geben, in denen individuelle Ansprüche oder konkrete Unterstützungsmaßnahmen eine entsprechende Klärung erforderlich machen. Die rechtliche Bewertung hängt dabei vom Einzelfall ab.
Für viele organisatorische Verbesserungen braucht es jedoch überhaupt keine Diagnose.
Eine Führungskraft kann Arbeitsaufträge präzisieren, Prioritäten klären und unnötige Unterbrechungen reduzieren, ohne vorher wissen zu müssen, ob jemand ADHS hat. Sie kann Beschäftigte nach ihren Arbeitsbedingungen fragen, ohne medizinische Informationen einzufordern.
Gerade hierin sehe ich einen pragmatischen und professionellen Ansatz inklusiver Führung: Sie beginnt mit der Arbeitsgestaltung und respektiert zugleich, dass individuelle Bedürfnisse nicht vollständig aus allgemeinen Regeln abgeleitet werden können.
Warum ich mir weniger Etiketten und mehr Verständnis wünsche
Ich habe nichts dagegen, dass Neurodiversität heute sichtbarer wird. Im Gegenteil. Eine sachliche Auseinandersetzung mit ADHS, Autismus und anderen kognitiven Voraussetzungen kann dazu beitragen, Vorurteile abzubauen, geeignete Unterstützungsmaßnahmen zu entwickeln und unnötige Barrieren zu erkennen.
Was ich kritisch sehe, ist die gelegentliche Vermischung von medizinischer Aufklärung, gesellschaftlicher Identitätsdebatte und betrieblichem Marketing.
Nicht jede Eigenart ist ein Hinweis auf Neurodivergenz. Nicht jede Konzentrationsschwierigkeit bedeutet ADHS. Und nicht jedes ungewöhnliche Denk- oder Arbeitsmuster benötigt eine diagnostische Erklärung.
Ebenso wenig sollten Menschen, die seit vielen Jahren mit einer entsprechenden Diagnose leben, nun neue Erwartungen erfüllen müssen, weil ihre neurologischen Voraussetzungen inzwischen mit positiven Eigenschaften und besonderen Potenzialen verbunden werden.
Eine Diagnose ist keine Stellenbeschreibung. Sie ist auch kein Persönlichkeitstest und kein verlässlicher Prädiktor für berufliche Eignung.
Aus Sicht der Personalentwicklung erscheint mir deshalb ein kompetenzorientierter Ansatz sinnvoller als eine Kategorisierung anhand neurologischer Merkmale. Welche Fähigkeiten bringt ein Mensch mit? Welche Aufgaben soll er erfüllen? Welche konkreten Schwierigkeiten treten auf? Welche Ursachen haben diese Schwierigkeiten? Und welche Maßnahmen können tatsächlich dazu beitragen, die Arbeitsleistung und die Arbeitsbedingungen zu verbessern?
Das sind Fragen, mit denen Führungskräfte und Personalentwickler arbeiten können. Sie ermöglichen konkrete Entscheidungen, statt Menschen anhand allgemeiner Zuschreibungen einzuordnen.
Dabei geht es nicht darum, neurologische Unterschiede zu ignorieren oder individuelle Unterstützungsbedarfe kleinzureden. Es geht darum, diese Unterschiede angemessen zu berücksichtigen, ohne die gesamte Person auf sie zu reduzieren.
Ich möchte, dass Menschen mit ADHS und anderen neurodivergenten Voraussetzungen ernst genommen werden. Nicht als Problemfälle, nicht als außergewöhnliche Talente und auch nicht als Bestandteil einer besonders fortschrittlichen Unternehmenskommunikation, sondern als Beschäftigte mit individuellen Kompetenzen, Bedürfnissen und Verantwortlichkeiten.
Fazit: Neurodiversität ist keine Modeerscheinung – und gute Führung braucht keine Diagnose als Voraussetzung
Ich lebe seit vielen Jahren mit ADHS. Lange bevor Neurodivergenz in der heutigen Form öffentlich diskutiert wurde, war diese Diagnose bereits Teil meines Lebens. Deshalb betrachte ich die gegenwärtige Aufmerksamkeit mit zwei unterschiedlichen Empfindungen: Ich begrüße die größere Offenheit und die Möglichkeit, differenzierter über neurologische Unterschiede zu sprechen. Gleichzeitig wünsche ich mir, dass aus dieser Aufmerksamkeit mehr entsteht als neue Begriffe, stereotype Stärkenprofile und gut gemeinte Kampagnen.
Neurodiversität ist keine Modeerscheinung, auch wenn der gesellschaftliche Umgang damit zeitweise modischen Mechanismen folgt. Menschen mit unterschiedlichen neurologischen und kognitiven Voraussetzungen gab es schon lange, bevor Unternehmen begannen, daraus ein Thema ihrer Diversity-Strategien zu machen.
Für die betriebliche Praxis ist aus meiner Sicht deshalb nicht entscheidend, möglichst viele Beschäftigte einer bestimmten Kategorie zuordnen zu können. Entscheidend ist, ob Führungskräfte in der Lage sind, individuelle Kompetenzen zu erkennen, tatsächliche Leistungsanforderungen zu definieren und organisatorische Hindernisse von persönlichen Entwicklungsbedarfen zu unterscheiden.
Gute Führung bedeutet dabei weder, jeden Menschen identisch zu behandeln, noch, aufgrund einer Diagnose grundsätzlich andere Maßstäbe anzulegen. Sie bedeutet, nachvollziehbare Anforderungen mit einer differenzierten Betrachtung individueller Voraussetzungen zu verbinden.
Ich möchte nicht aufgrund meiner ADHS-Diagnose für besonders begabt gehalten werden. Ich möchte aber ebenso wenig, dass daraus Zweifel an meiner Leistungsfähigkeit entstehen. Entscheidend sollte sein, was ich tatsächlich kann, was ich leiste und unter welchen Bedingungen ich meine Fähigkeiten bestmöglich einsetzen kann.
Vielleicht wäre schon viel gewonnen, wenn wir aufhörten, aus neurologischen Unterschieden ständig etwas Außergewöhnliches machen zu wollen, und stattdessen begännen, die Arbeitsbedingungen ernsthaft zu hinterfragen.
Denn inklusive Führung beginnt für mich nicht bei der Diagnose eines Menschen. Sie beginnt bei der Bereitschaft, die eigene Organisation zu betrachten – und dort etwas zu verändern, wo die Bedingungen Menschen unnötig daran hindern, gute Arbeit zu leisten.