Warum Andersdenken allein noch keine gute Zusammenarbeit macht
Ich lebe seit vielen Jahren mit ADHS und beschäftige mich beruflich seit mehr als zwei Jahrzehnten mit Menschen, Führung und Zusammenarbeit. Warum ich wenig davon halte, neurodiverse Teams pauschal als besonders innovativ zu feiern, weshalb unterschiedliche Arbeitsweisen schnell zu Missverständnissen führen können und was Führungskräfte tatsächlich tun müssen, damit aus kognitiver Vielfalt funktionierende Zusammenarbeit wird.
Im ersten Teil dieser Artikelserie habe ich beschrieben, weshalb ich die zunehmende Aufmerksamkeit für Neurodiversität grundsätzlich begrüße, gleichzeitig aber kritisch betrachte. Meine ADHS-Diagnose begleitet mich seit vielen Jahren, lange bevor Neurodivergenz in Personalabteilungen, Diversity-Konzepten und sozialen Medien zu einem viel diskutierten Thema wurde. Was mich an der heutigen Debatte besonders beschäftigt, ist die Neigung, Menschen aufgrund ihrer neurologischen Voraussetzungen entweder besondere Schwierigkeiten oder außergewöhnliche Fähigkeiten zuzuschreiben.
Diese Vereinfachung wird spätestens dann problematisch, wenn unterschiedliche Menschen miteinander arbeiten sollen. Denn Zusammenarbeit funktioniert nicht allein deshalb besser, weil ein Team aus Mitgliedern mit verschiedenen Denk- und Arbeitsweisen besteht. Unterschiedlichkeit kann neue Perspektiven eröffnen, sie kann aber ebenso Missverständnisse, Reibungsverluste und zusätzlichen Abstimmungsbedarf erzeugen.
Ich halte wenig von der Vorstellung, man müsse lediglich möglichst viele unterschiedliche Denkweisen zusammenbringen, damit daraus automatisch ein leistungsfähiges Team entsteht. Wer sich intensiver mit Teamdynamik beschäftigt, weiß, dass Unterschiedlichkeit allein noch keine erfolgreiche Kooperation garantiert. Entscheidend ist, wie Menschen miteinander kommunizieren, welche Erwartungen sie aneinander stellen und wie ihre gemeinsame Arbeit organisiert wird.
Dabei spielt Neurodivergenz durchaus eine Rolle. Sie erklärt jedoch weder sämtliche Schwierigkeiten noch liefert sie automatisch die Lösung dafür.
Ich habe ADHS. Daraus können Sie zunächst weder ableiten, wie ich in einem Team kommuniziere, noch, wie zuverlässig ich arbeite oder welche Form der Zusammenarbeit ich bevorzuge. Dafür müssten Sie mich als Person kennenlernen, meine Kompetenzen betrachten und verstehen, unter welchen Bedingungen ich meine Arbeit erledige.
Genau diese Differenzierung wünsche ich mir auch von anderen Führungskräften.
Wenn die eigene Arbeitsweise zum Maßstab für alle wird
Jedes Team entwickelt im Laufe seiner Zusammenarbeit bestimmte Gewohnheiten. Informationen werden auf bevorzugten Wegen ausgetauscht, Entscheidungen nach etablierten Mustern getroffen und Aufgaben auf eine Weise organisiert, die den Beteiligten irgendwann selbstverständlich erscheint.
Das Problem dabei: Was für die einen selbstverständlich ist, muss für andere noch lange nicht funktionieren.
In manchen Teams werden wichtige Informationen überwiegend mündlich weitergegeben. Entscheidungen entstehen während spontaner Besprechungen, Prioritäten ändern sich kurzfristig und von allen Beteiligten wird erwartet, dass sie jederzeit auf neue Anforderungen reagieren können. Wer diese Arbeitsweise bevorzugt, empfindet sie möglicherweise als unkompliziert und effizient.
Andere Menschen benötigen dagegen klar formulierte Aufgaben, nachvollziehbare Prioritäten oder ausreichend Zeit, um Informationen zu verarbeiten und ihre Gedanken zu strukturieren. Wieder andere können mit spontanen Abstimmungen hervorragend umgehen, empfinden umfangreiche schriftliche Kommunikation jedoch als unnötig aufwendig.
Keine dieser Vorgehensweisen ist grundsätzlich besser oder schlechter. Ihre Eignung hängt von der Aufgabe, den beteiligten Menschen und den organisatorischen Anforderungen ab.
Schwierig wird es, wenn eine bestimmte Arbeitsweise stillschweigend zur Norm erklärt wird. Wer davon abweicht, gilt dann schnell als umständlich, unflexibel, wenig teamfähig oder nicht ausreichend belastbar.
Aus meiner Erfahrung in der Führungskräfteentwicklung weiß ich, wie häufig solche Bewertungen vorgenommen werden, ohne die dahinterliegenden Anforderungen genauer zu betrachten. Dabei wird Verhalten interpretiert, bevor überhaupt geklärt wurde, wodurch es entstanden ist.
Ein Beschäftigter, der nach einer Besprechung um eine schriftliche Zusammenfassung bittet, ist nicht zwangsläufig unaufmerksam gewesen. Eine Kollegin, die sich bei spontanen Diskussionen zunächst zurückhält, verfügt nicht automatisch über weniger Ideen. Und jemand, der eine klare Priorisierung seiner Aufgaben einfordert, ist deshalb noch lange nicht unselbstständig.
Für mich beginnt professionelle Teamführung genau an dieser Stelle: bei der Fähigkeit, zwischen einer beobachtbaren Handlung und der eigenen Interpretation dieser Handlung zu unterscheiden.
Führungskräfte müssen nicht wissen, ob hinter einem bestimmten Verhalten ADHS, Autismus, eine andere individuelle Voraussetzung oder schlicht eine persönliche Arbeitspräferenz steht. Sie müssen zunächst verstehen, welche Anforderungen bestehen und warum die Zusammenarbeit an einer bestimmten Stelle nicht wie erwartet funktioniert.
Kommunikation: Wenn die Botschaft ankommt, aber anders verstanden wird
Besonders deutlich werden unterschiedliche kognitive und kommunikative Voraussetzungen im direkten Austausch. Menschen unterscheiden sich darin, wie sie Informationen aufnehmen, formulieren, gewichten und interpretieren. Diese Unterschiede bestehen unabhängig von einer Diagnose, können bei neurodivergenten Beschäftigten jedoch in bestimmten Situationen besonders relevant werden.
Eine sachlich gemeinte, sehr direkte Rückmeldung kann von anderen als schroff oder verletzend wahrgenommen werden. Umgekehrt kann eine bewusst diplomatische Formulierung so viel Interpretationsspielraum enthalten, dass der eigentliche Handlungsbedarf unklar bleibt.
Was die eine Person als höfliche Zurückhaltung versteht, erscheint einer anderen als mangelnde Verbindlichkeit. Was jemand als hilfreiche Präzision empfindet, wird von seinem Gegenüber möglicherweise als übertriebene Detailverliebtheit bewertet.
Solche Missverständnisse gehören zum menschlichen Miteinander. Sie sind kein Alleinstellungsmerkmal neurodivergenter Teams.
Trotzdem beobachte ich in Diskussionen über Neurodivergenz eine Tendenz, Kommunikationsverhalten vorschnell bestimmten Diagnosen zuzuordnen. Menschen mit ADHS gelten dann als impulsiv und sprunghaft, autistische Menschen als besonders direkt oder wenig empfänglich für soziale Zwischentöne.
Ich halte diese Verkürzungen für problematisch. Diagnostische Merkmale können Hinweise auf mögliche Besonderheiten liefern. Sie ersetzen jedoch keine Betrachtung des individuellen Kommunikationsverhaltens.
Gerade als jemand mit einer langjährigen ADHS-Diagnose möchte ich nicht, dass mein Gegenüber jede direkte Aussage, jede ungewöhnliche Perspektive oder jede Form der Gesprächsbeteiligung zunächst neurologisch interpretiert.
Manchmal ist eine direkte Aussage einfach eine direkte Aussage. Manchmal entsteht ein Missverständnis, weil Informationen unvollständig waren. Und manchmal haben zwei Menschen schlicht unterschiedliche Vorstellungen davon, wie ein Gespräch geführt werden sollte.
Für Führungskräfte ergibt sich daraus eine klare Aufgabe: Kommunikationsprobleme müssen anhand konkreter Situationen geklärt werden. Was wurde gesagt? Was wurde verstanden? Welche Erwartungen bestanden? Und an welcher Stelle ist die Verständigung gescheitert?
Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, lässt sich beurteilen, ob individuelle Voraussetzungen, unterschiedliche Kommunikationsgewohnheiten oder organisatorische Bedingungen eine relevante Rolle gespielt haben.
Nicht jede Irritation benötigt eine psychologische Erklärung. Manchmal genügt es, die Kommunikation zu verbessern.
Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass jeder seine Diagnose erklären muss
Ein Begriff, der im Zusammenhang mit neurodiversen Teams regelmäßig auftaucht, ist die psychologische Sicherheit. Gemeint ist damit im Kern ein Arbeitsumfeld, in dem Menschen zwischenmenschliche Risiken eingehen können, ohne deshalb negative persönliche Konsequenzen befürchten zu müssen. Dazu gehört beispielsweise, Fragen zu stellen, Unsicherheiten anzusprechen, Fehler einzugestehen oder eine abweichende Meinung zu vertreten.
Ich halte psychologische Sicherheit für einen wesentlichen Bestandteil funktionierender Zusammenarbeit. Allerdings wird sie gelegentlich mit einer Erwartung verbunden, die ich kritisch sehe: Beschäftigte sollen möglichst offen über ihre neurologischen Besonderheiten sprechen, damit ihre Kolleginnen und Kollegen sie besser verstehen können.
Offenheit kann hilfreich sein. Sie muss jedoch freiwillig bleiben.
Ich selbst gehe mit meiner ADHS-Diagnose offen um. Das ist meine persönliche Entscheidung. Daraus folgt aber keineswegs, dass andere Menschen denselben Weg wählen müssen.
Nicht jeder möchte seine medizinische Vorgeschichte am Arbeitsplatz besprechen. Nicht jeder empfindet seine Diagnose als Bestandteil seiner beruflichen Identität. Und nicht jeder möchte, dass Kolleginnen und Kollegen über persönliche gesundheitliche Informationen verfügen.
Aus meiner Sicht sollte eine professionelle Zusammenarbeit auch ohne solche Offenlegungen möglich sein.
Wenn jemand für eine komplexe Aufgabe eine schriftliche Beschreibung benötigt, lässt sich darüber sprechen, ohne nach einer Diagnose zu fragen. Wenn Beschäftigte konzentrierte Arbeitsphasen benötigen, können entsprechende Zeitfenster vereinbart werden, ohne persönliche Gesundheitsdaten zum Gegenstand einer Teamdiskussion zu machen.
Natürlich gibt es Situationen, in denen besondere Unterstützungsmaßnahmen, individuelle Schutzpflichten oder rechtliche Ansprüche eine weitergehende Klärung erfordern. Diese gehört dann in einen angemessenen, vertraulichen Rahmen und nicht automatisch in die nächste Teambesprechung.
Psychologische Sicherheit bedeutet für mich deshalb auch, dass Menschen selbst entscheiden können, welche persönlichen Informationen sie teilen möchten.
Gleichzeitig darf psychologische Sicherheit nicht mit grenzenloser Akzeptanz jedes Verhaltens verwechselt werden. Respekt, Verbindlichkeit und die Verantwortung für das eigene Handeln bleiben bestehen. Auch eine neurologische Besonderheit hebt berechtigte Anforderungen an die Zusammenarbeit nicht grundsätzlich auf.
Eine Führungskraft muss beides ermöglichen: individuelle Bedürfnisse berücksichtigen und gemeinsame Standards sichern.
Unterschiedliche Perspektiven sind noch keine Teamleistung
In der öffentlichen Diskussion über Neurodiversität wird häufig betont, dass unterschiedliche Denkweisen zu besseren Ideen, mehr Innovation und kreativeren Problemlösungen führen können. Diese Möglichkeit besteht durchaus. Allerdings wird dabei eine entscheidende Voraussetzung häufig übersehen: Unterschiedliche Perspektiven müssen zunächst so zusammengeführt werden, dass daraus eine gemeinsame Leistung entstehen kann.
Ein Team kann aus fachlich hervorragenden Menschen bestehen und trotzdem schlecht zusammenarbeiten. Unterschiedliche Herangehensweisen können sich ergänzen, sie können aber ebenso widersprüchliche Erwartungen, langwierige Abstimmungsprozesse oder Konflikte erzeugen.
Das ist zunächst einmal weder überraschend noch ungewöhnlich.
Die Frage ist, wie ein Team mit diesen Unterschieden umgeht.
Stellen wir uns eine Besprechung vor, in der eine komplexe Entscheidung getroffen werden soll. Einige Beteiligte entwickeln ihre Gedanken bevorzugt im direkten Austausch. Andere möchten zunächst Informationen prüfen, mögliche Auswirkungen durchdenken oder ihre Überlegungen schriftlich strukturieren.
Findet die Entscheidungsfindung ausschließlich in einer spontanen Diskussion statt, werden möglicherweise diejenigen stärker berücksichtigt, die schnell und sicher mündlich formulieren können. Das bedeutet jedoch nicht, dass ihre Beiträge zwangsläufig die besten sind.
Eine ausschließlich schriftliche Abstimmung wäre umgekehrt ebenfalls nicht in jeder Situation sinnvoll. Sie könnte dort zu Verzögerungen führen, wo unmittelbare Rückfragen oder schnelle Entscheidungen notwendig sind.
Professionelle Teamsteuerung besteht deshalb darin, Kommunikations- und Entscheidungsverfahren an die Aufgabe anzupassen.
Bei komplexen Fragestellungen können Unterlagen vorab bereitgestellt werden. Unterschiedliche Einschätzungen lassen sich zunächst sammeln, bevor eine gemeinsame Diskussion stattfindet. Entscheidungen sollten nachvollziehbar dokumentiert und Verantwortlichkeiten eindeutig zugeordnet werden.
Das klingt wenig spektakulär. Es ist auch kein exklusives Konzept für neurodiverse Teams.
Es ist gute Arbeitsorganisation.
Als Personalentwicklerin beschäftigt mich dabei besonders, dass Unternehmen häufig erhebliche Ressourcen in Teamentwicklungsmaßnahmen investieren, während grundlegende strukturelle Probleme unangetastet bleiben. Beschäftigte sollen lernen, besser miteinander zu kommunizieren, obwohl Zuständigkeiten unklar sind. Sie sollen Konfliktkompetenz entwickeln, während widersprüchliche Zielvorgaben bestehen. Und sie sollen gegenseitiges Verständnis aufbringen, obwohl die Organisation keine verlässlichen Abstimmungsprozesse geschaffen hat.
Solche Maßnahmen können hilfreich sein. Sie werden jedoch wenig bewirken, wenn die eigentlichen Ursachen der Schwierigkeiten bestehen bleiben.
Neurodiversität verändert daran nichts Grundsätzliches. Sie kann lediglich deutlicher sichtbar machen, wo die vorhandene Arbeitsorganisation unterschiedlichen Anforderungen nicht gerecht wird.
Die Herausforderung besteht nicht darin, unterschiedliche Menschen möglichst ähnlich arbeiten zu lassen. Sie besteht darin, ihre Zusammenarbeit so zu organisieren, dass Unterschiede nicht unnötig zu Hindernissen werden.
Warum eine Diagnose weder Entschuldigung noch Schuldzuweisung sein darf
Ein besonders sensibler Punkt ist der Umgang mit Konflikten. Sobald bekannt ist, dass ein Teammitglied neurodivergent ist, besteht die Gefahr, problematisches Verhalten unmittelbar mit dieser Information zu erklären.
Dabei können zwei gegensätzliche Fehler entstehen.
Im ersten Fall wird ein Verhalten vorschnell abgewertet, weil es einer bekannten oder vermuteten Diagnose zugeschrieben wird. Eine direkte Rückmeldung gilt dann beispielsweise als Ausdruck mangelnder sozialer Kompetenz, eine verspätete Aufgabenerledigung als Beleg für fehlende Selbstorganisation.
Im zweiten Fall wird problematisches Verhalten mit Verweis auf die Diagnose grundsätzlich entschuldigt. Kolleginnen und Kollegen sollen dann möglicherweise dauerhaft Schwierigkeiten hinnehmen, ohne dass ihre eigenen Bedürfnisse oder die Anforderungen der gemeinsamen Arbeit ausreichend berücksichtigt werden.
Beide Vorgehensweisen halte ich für falsch.
Eine Diagnose kann erklären helfen, weshalb bestimmte Anforderungen für einen Menschen mit besonderen Schwierigkeiten verbunden sind. Sie beantwortet aber nicht automatisch die Frage, ob ein konkretes Verhalten angemessen war, welche Ursachen dafür verantwortlich sind oder welche Veränderungen erforderlich werden.
Wenn ein Beschäftigter wiederholt Vereinbarungen nicht einhält, muss zunächst geprüft werden, ob diese Vereinbarungen eindeutig formuliert, realistisch und unter den bestehenden Bedingungen erfüllbar waren. Ebenso ist zu klären, welche Verantwortung die betreffende Person selbst trägt und welche Unterstützung gegebenenfalls notwendig ist.
Wenn eine Rückmeldung als verletzend empfunden wird, muss das konkrete Kommunikationsverhalten betrachtet werden. Weder sollte die Wirkung auf andere ignoriert noch automatisch unterstellt werden, die betreffende Person habe bewusst respektlos gehandelt.
Das gilt für Menschen mit ADHS ebenso wie für alle anderen Beschäftigten.
Mir ist diese Unterscheidung wichtig, weil ich weder eine Sonderbehandlung aufgrund einer Diagnose für grundsätzlich sinnvoll halte noch die Vorstellung, alle Menschen müssten unter identischen Bedingungen zwangsläufig dieselben Ergebnisse erzielen.
Gleichbehandlung und faire Behandlung sind nicht in jeder Situation dasselbe. Gleichzeitig müssen begründete Leistungs- und Verhaltensanforderungen für alle nachvollziehbar bleiben.
Eine professionelle Führungskraft hat die Aufgabe, diesen Ausgleich herzustellen. Dazu benötigt sie keine psychologische Deutung jedes Teammitglieds, sondern Beobachtungsfähigkeit, Gesprächskompetenz, klare Anforderungen und die Bereitschaft, organisatorische Ursachen ebenso kritisch zu prüfen wie individuelles Verhalten.
Was ich mir von Führungskräften im Umgang mit Neurodiversität wünsche
Ich wünsche mir vor allem, dass Führungskräfte aufhören, neurologische Unterschiede entweder als außergewöhnliche Bereicherung oder als besondere Herausforderung zu behandeln, bevor sie überhaupt wissen, welche Bedeutung diese Unterschiede für die konkrete Zusammenarbeit haben.
Ein Teammitglied ist nicht automatisch besonders kreativ, weil es ADHS hat. Es ist nicht grundsätzlich detailorientierter, weil eine Autismusdiagnose vorliegt. Und es benötigt nicht zwangsläufig besondere Arbeitsbedingungen, nur weil es einer bestimmten diagnostischen Kategorie zugeordnet werden kann.
Entscheidend ist der Mensch mit seinen tatsächlichen Fähigkeiten, Bedürfnissen und Verhaltensweisen.
In der Führungskräfteentwicklung würde ich deshalb weniger Gewicht auf vermeintlich typische Eigenschaften einzelner Diagnosegruppen legen und stärker auf die Kompetenzen, die eine differenzierte Teamsteuerung ermöglichen.
Führungskräfte sollten lernen, Beobachtungen von Interpretationen zu trennen, unterschiedliche Kommunikationsbedürfnisse zu erkennen, Arbeitsanforderungen eindeutig zu formulieren und Konflikte anhand konkreter Situationen zu bearbeiten. Sie müssen verstehen, wie Teamnormen entstehen und weshalb vermeintlich selbstverständliche Routinen für einzelne Beteiligte unnötige Hürden schaffen können.
Vor allem sollten sie bereit sein, die eigene Führungs- und Arbeitsorganisation zu hinterfragen.
Denn auch Führungskräfte bringen persönliche Präferenzen mit. Manche erwarten schnelle mündliche Rückmeldungen, andere legen großen Wert auf umfangreiche Dokumentation. Einige bevorzugen spontane Abstimmungen, während andere Entscheidungen möglichst systematisch vorbereiten.
Diese Vorlieben sind zunächst legitim. Problematisch werden sie, wenn Führungskräfte ihre persönliche Arbeitsweise mit dem einzig professionellen Vorgehen gleichsetzen.
Eine inklusive Führungskultur verlangt deshalb nicht nur Verständnis für die Unterschiedlichkeit der Beschäftigten, sondern auch Selbstreflexion aufseiten der Führung.
Und sie verlangt die Bereitschaft, konkrete Arbeitsbedingungen zu verändern, wenn sich zeigt, dass bestehende Routinen unnötige Schwierigkeiten verursachen.
Fazit: Neurodiverse Teams brauchen keine Sonderbehandlung, sondern professionelle Führung
Meine ADHS- Diagnose gehört zu mir, aber sie macht mich weder automatisch zu einem besonders wertvollen noch zu einem besonders schwierigen Teammitglied. Sie erklärt bestimmte individuelle Voraussetzungen, ersetzt jedoch keine Betrachtung meiner Persönlichkeit, meiner Kompetenzen oder meines tatsächlichen Verhaltens.
Deshalb wünsche ich mir auch für andere neurodivergente Menschen, dass sie im beruflichen Kontext nicht zuerst als Vertreter einer diagnostischen Kategorie wahrgenommen werden
Unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen können die Zusammenarbeit bereichern. Sie können gleichzeitig zusätzliche Anforderungen an Kommunikation, Abstimmung und Konfliktbewältigung stellen. Beides sollte sachlich betrachtet werden, ohne Unterschiede zu romantisieren oder pauschal als Problem einzuordnen.
Für Führungskräfte bedeutet dies, klare gemeinsame Anforderungen zu schaffen, individuelle Bedürfnisse angemessen zu berücksichtigen und die Verantwortung für funktionierende Arbeitsprozesse nicht ausschließlich den Beschäftigten zu überlassen.
Es braucht dafür weder eine vollständige Offenlegung persönlicher Diagnosen noch spezielle Erwartungen an vermeintliche neurologische Superkräfte. Es braucht eine Arbeitsorganisation, in der Informationen zugänglich sind, Zuständigkeiten geklärt werden, Kommunikation nachvollziehbar bleibt und Konflikte anhand ihres tatsächlichen Inhalts bearbeitet werden.
Für mich ist ein gutes Team nicht eines, in dem alle gleich denken oder in dem Unterschiedlichkeit grundsätzlich gefeiert wird. Ein gutes Team ist eines, in dem Menschen trotz unterschiedlicher Denk- und Arbeitsweisen gemeinsam zuverlässig Ergebnisse erzielen können.
Ob das gelingt, entscheidet sich nicht an der Anzahl neurodivergenter Beschäftigter und auch nicht an der Sichtbarkeit entsprechender Diversity-Maßnahmen.
Es entscheidet sich daran, wie gut Führungskräfte Zusammenarbeit tatsächlich gestalten.
Und das war eine zentrale Führungsaufgabe, lange bevor wir begonnen haben, über Neurodiversität zu sprechen.